公司內(nèi)部稅務管理范文
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第1篇
【關鍵詞】集團資金池；內(nèi)部管理；稅務風險
資金池（Cash Pooling），字面上看是把資金匯集到一起形成一個像蓄水池一樣的儲存資金的空間。資金池最早是由跨國公司的財務公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式，以統(tǒng)一調(diào)撥集團的全球資金，最大限度地降低集團持有的凈頭寸。資金池業(yè)務主要包括集團旗下成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團總部的上存、下借分別計息等。
集團公司擁有眾多子公司，如何有效應用子公司的閑余資金，統(tǒng)籌分配至資金短缺的子公司，實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺，發(fā)揮整體效應。需要進行財務集權管理，統(tǒng)籌財務預算，在資金管理上運用“銀行資金池”，采用“收支二條線”管理。
從企業(yè)內(nèi)部管理上看，需要做到以下幾點：
1.明確組織架構、管理關系
明確集團公司財務中心具有管理職能，母公司對子公司的財務集權管理。
集團成員企業(yè)財務上接受兩重領導，對資金運作、重大投融資、重要財務決策方面，完全服從集團財務中心的領導。集團財務中心負責下屬企業(yè)資金收入的歸集、資金支出的劃撥，統(tǒng)籌資金的內(nèi)部拆借業(yè)務、資金的長短期投資業(yè)務；以及集中下屬企業(yè)財務負責人的任免權和財務預算的審批權。集團成員企業(yè)在權限或程序內(nèi)，實施短期財務規(guī)劃，保持日常經(jīng)營管理。
明確管理關系，有助于發(fā)揮集團整體效應，圍繞集團公司的戰(zhàn)略開展財務活動，避免各成員企業(yè)受個人領導意志的影響，或受限于財務人員的素質(zhì)，而開展的盲目投資、隨意挪用資金和私設小金庫的行為。
2.實行財務預算管理
要實現(xiàn)資金統(tǒng)一歸集，收支二條錢，必須實行財務預算管理。
集團成員企業(yè)必須統(tǒng)一做好資金預算：按各部門單位或者經(jīng)濟責任主體，預算層層分解；按內(nèi)容列示采購、工資、稅金、日常費用、財務費用等；按資金需求區(qū)分現(xiàn)金、銀行承兌匯票等；按主體區(qū)分自有資金的滿足使用及母公司的借款等。
實行財務預算管理，可以有效地控制成本費用開支，降低不確定因素或預算外成本對企業(yè)經(jīng)營目標的影響。在資金運用上，成員企業(yè)的資金預算，是母公司資金統(tǒng)籌安排的前提。
3.統(tǒng)一財務管理制度
整個集團公司，針對集團成員企業(yè)，實行統(tǒng)一財務管理制度，規(guī)范財務部職責、對資金、資產(chǎn)、收入、成本核算、費用、稅收、利潤及利潤分配、財務報告及披露、財產(chǎn)清查、發(fā)票及收據(jù)、會計電算化、內(nèi)部信息ERP等管理模塊實行統(tǒng)一規(guī)定，集團各成員企業(yè)，在企業(yè)運營過程中，必須按財務管理制度執(zhí)行。
在資金管理制度中，收支兩條線操作，規(guī)定收入全部歸集至母公司、子公司支出按預算劃撥、內(nèi)部資金拆借、資金占用費的結算等方式，收繳子公司的擔保權，向外融資權等。
財務管理制度的統(tǒng)一，有利于集團公司統(tǒng)計口徑的一致，提高財務處理效率，規(guī)避財務風險。
集團企業(yè)運用資金池，能夠從自身需求及潛在需求，實現(xiàn)以下四方面的需求：（1）發(fā)展需求，是企業(yè)快速發(fā)展，存在全面金融服務需要；（2）資金規(guī)劃，用閑散資金投資理財，日常周轉低成本銀行融資；（3）資金集中，建立企業(yè)內(nèi)部資金池，實施企業(yè)內(nèi)部資金統(tǒng)一調(diào)度；（4）管控需求，實時了解各家子公司的銀行賬戶的資金信息，預測與分析未來現(xiàn)金流量，為公司高層提供決策依據(jù)。
集團公司運用資金池具有積極作用，但資金池的運用，中國稅務并沒有明確提出“資金池”的概念，企業(yè)如不了解相關稅務政策，存在稅收風險，現(xiàn)從企業(yè)所得稅、營業(yè)稅、印花稅等方面進行探討。
資金池是銀行的中間業(yè)務之一。母子公司之間的資金轉移，是不同法人實體賬戶資金的轉移。假如說，單純從資金流上體現(xiàn)運轉，區(qū)別于貿(mào)易作為背景。這種轉移是沒有貿(mào)易作為背景支持，形成公司的借貸關系。但人民銀行《貸款通則》第六十一條規(guī)定：“企業(yè)之間不得違反國家規(guī)定辦理借貸或者變相借貸融資業(yè)務。”由此集團成員企業(yè)之間沒有貿(mào)易背景之間的資金劃轉，只能以銀行作為中間方，以委托貸款的方式運作。資金池及委托貸款涉及的相關稅收政策現(xiàn)予以探討。
4.企業(yè)所得稅
集團內(nèi)部資金池運作，涉及子公司資金歸集至母公司而產(chǎn)生的利息收入，或者母公司向子公司撥款而形成的子公司的借款產(chǎn)生的利息支出，須分開核算，不得進行內(nèi)部抵銷與內(nèi)部軋差結算。
針對利息支出，能否在企業(yè)所得稅前扣除，按政策：《中華人民共和國企業(yè)所得稅法實施條例》第三十八條：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)生的下列利息支出，準予扣除：（二）非金融企業(yè)向非金融企業(yè)借款的利息支出，不超過按照金融企業(yè)同期同類貸款利率計算的數(shù)額的部分。因此只要資金池集團內(nèi)部核定的借款利率不超過同期貸款利率，可以在稅前扣除。
另依據(jù)政策：《財稅[2008]121號-關于企業(yè)關聯(lián)方利息支出稅前扣除標準有關稅收政策問題的通知》規(guī)定：在計算應納稅所得額時，企業(yè)實際支付給關聯(lián)方的利息支出，不超過以下規(guī)定比例和稅法及其實施條例有關規(guī)定計算的部分，準予扣除，超過的部分不得在發(fā)生當期和以后年度扣除。企業(yè)實際支付給關聯(lián)方的利息支出，除符合本通知第二條規(guī)定外，其接受關聯(lián)方債權性投資與其權益性投資比例為：（一）金融企業(yè)，為5：1；（二）其他企業(yè)，為2：1。
集團內(nèi)部企業(yè)為關聯(lián)企業(yè)，舉例，涉及母公司投資子公司金額2500萬，而子公司向母公司借款金額達到5000萬，在此情況下，債權與權益比為2：1。在不超過5000萬的前提下，子公司所產(chǎn)生的利息支出，允許在稅前扣除。如超過5000萬的借款，則超過部份所產(chǎn)生的利息不得稅前列支。
從以上兩個稅法政策上看，對內(nèi)部資金結算過程中，利息支出在所得稅的稅前扣除從利率水平及規(guī)模水平上，都有所限定。集團公司一般會采取不高于同期銀行貸款利率的方式，來進行內(nèi)部結算。避免造成企業(yè)內(nèi)部利率定價涉嫌轉移定價及資本弱化的嫌疑。
5.營業(yè)稅
集團資金池結算過程中的利息收入，涉及營業(yè)稅的范疇。
根據(jù)國稅函發(fā)[1995]156號-關于印發(fā)《營業(yè)稅問題解答（之一）的通知》規(guī)定：《營業(yè)稅稅目注釋》規(guī)定，貸款屬于“金融保險業(yè)”稅目的征收范圍，而貸款是指將資金貸與他人使用的行為。根據(jù)這一規(guī)定，不論金融機構還是其他單位，只要是發(fā)生將資金貸與他人使用的行為，均應視為發(fā)生貸款行為，按“金融保險業(yè)”稅目征收營業(yè)稅。
另財稅字[2000]7號-關于非金融機構統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務征收營業(yè)稅問題的通知規(guī)定：一、為緩解中小企業(yè)融資難的問題，對企業(yè)主管部門或企業(yè)集團中的核心企業(yè)等單位（以下簡稱
統(tǒng)借方）向金融機構借款后，將所借資金分撥給下屬單位（包括獨立核算單位和非獨立核算單位），并按支付給金融機構的借款利率水平向下屬單位收取用于歸還金融機構的利息不征收營業(yè)稅。二、統(tǒng)借方將資金分撥給下屬單位，不得按高于支付給金融機構的借款利率水平向下屬單位收取利息，否則，將視為具有從事貸款業(yè)務的性質(zhì)，應對其向下屬單位收取的利息全額征收營業(yè)稅。
另國稅發(fā)[2002]13號國家稅務總局關于貸款業(yè)務征收營業(yè)稅問題的通知：一、關于非金融機構統(tǒng)借統(tǒng)還貸款業(yè)務征稅問題：企業(yè)集團或集團內(nèi)的核心企業(yè)（以下簡稱企業(yè)集團）委托企業(yè)集團所屬財務公司統(tǒng)借統(tǒng)還貸款業(yè)務，從財務公司取得的用于歸還金融機構的利息不征收營業(yè)稅；財務公司承擔此項統(tǒng)借統(tǒng)還委托貸款業(yè)務，從貸款企業(yè)收取貸款利息不代扣代繳營業(yè)稅。以上所稱企業(yè)集團委托企業(yè)集團所屬財務公司統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務，是指企業(yè)集團從金融機構取得統(tǒng)借統(tǒng)還貸款后，由集團所屬財務公司與企業(yè)集團或集團內(nèi)下屬企業(yè)簽訂統(tǒng)借統(tǒng)還貸款合同并分撥借款，按支付給金融機構的借款利率向企業(yè)集團或集團內(nèi)下屬企業(yè)收取用于歸還金融機構借款的利息，再轉付企業(yè)集團，由企業(yè)集團統(tǒng)一歸還金融機構的業(yè)務。
從以上政策看，集團資金池所涉及的利息收入視同為貸款行為，須繳納營業(yè)稅。只有在符合統(tǒng)借統(tǒng)還情況下，收取的利息收入不繳納營業(yè)稅。比如母公司向銀行借款，然后將此項資金發(fā)放至各子公司，向子公司收取的利息用于歸還借款利息。
6.印花稅
根據(jù)《中華人民共和國印花稅暫行條例》（1988年8月6日國務院令第11號）規(guī)定，應稅的“借款合同”僅僅是指“銀行及其他金融組織和借款人（不包括銀行同業(yè)拆借）所簽訂的借款合同”。“其它金融組織”是指除人民銀行、各專業(yè)銀行以外，由中國人民銀行批準設立，領取經(jīng)營金融業(yè)務許可證書的單位。
而集團內(nèi)部資金池，涉及集團內(nèi)部關聯(lián)單位或者母子公司，所發(fā)生的資金往來業(yè)務或者訂立借款合同，因主體非金融機構，因此彼此之間所簽訂的借款合同不屬于印花稅的征稅范圍，故不需要繳納印花稅。
參考文獻：
[1]張紅偉，高麗.現(xiàn)代企業(yè)集團財務集中管理的利弊分析及其對策[J].新疆財經(jīng)，2006（5）.
[2]王愛群，王洪玖.企業(yè)集團財務集中管理研究[J].工業(yè)技術經(jīng)濟，2009（1）.
[3]龔慧.集團公司運用“現(xiàn)金池”模式的探討[J].金融經(jīng)濟，2008（20）.
第2篇
關鍵詞：集團資金池 內(nèi)部管理 稅務風險
資金池僅僅從字面上進行理解，就是將各個部分的資金進行匯集之后，形成像蓄水池一樣進行資金儲蓄的空間。而資金池實際上最早是出現(xiàn)于跨國集團與國際銀行之間所開發(fā)的一種資金管理模式，通過該方式，能夠?qū)θ蚋鱾€部分的資金進行統(tǒng)一調(diào)撥，使得集團本身的凈頭寸得以降低。資金池業(yè)務，實際上主要包含了企業(yè)集團旗下的成員余額上劃、下屬企業(yè)透支、主動撥付以及收款、成員企業(yè)委托借貸以及部分成員向集團進行上存、下借等方面的計息行為等。而如何對于這其中所存在的財務預算、資金管理、稅務風險等方面的情況進行管理，也就成為了其中較為重要的問題。
一、明確組織架構、管理關系
明確集團公司財務中心具有管理職能，母公司對子公司的財務集權管理。
集團成員企業(yè)自身的財務，實際上接受著兩重領導，其集團成員企業(yè)運行過程中所涉及到的重大資金運作、重要財務、重大融資等方面工作，基本上都是服從集團的財務領導指揮。集團財務管理中心，主要是對于下屬企業(yè)的資金支出、歸集的劃撥，以及資金長短期內(nèi)的投資和內(nèi)部統(tǒng)籌的資金拆借業(yè)務進行管理；同時，集團財務中心還具備了下屬企業(yè)財務責任人的相應任免權利、財務預算審批權利等。而集團之下的成員企業(yè)，必須要在自身所具有的權限內(nèi)、程序內(nèi)，來執(zhí)行短期規(guī)劃工作，最大限度的確保各個方面的日常管理工作。
只有對各個不同環(huán)節(jié)的管理關系進行明確之后，才能夠最大限度的發(fā)揮出集團本身所具有的整體效益，同時圍繞著公司本身的發(fā)展戰(zhàn)略來展開相應的活動、業(yè)務等，最大限度的避免各個成員企業(yè)受到了領導個人的意志影響，當各個不同部分的財務人員自身素質(zhì)在受限的情況下，盲目的進行投資、資金挪用都會導致集團的經(jīng)濟利益受損。
二、實行財務預算管理
要實現(xiàn)資金統(tǒng)一歸集，收支二條錢，必須實行財務預算管理。
集團成員務必要對于資金預算工作做好相應的統(tǒng)一工作：并且嚴格的按照相應的責任主體，來針對各個不同環(huán)節(jié)的預算進行層層分解；并且嚴格的按照相應的內(nèi)容方向，來執(zhí)行采購、工資、稅金、日常支出、財務費率等；嚴格按照資金實際需求，來對于現(xiàn)金、銀行承兌匯票等幾個方面進行區(qū)分；嚴格的按照相應的主體，來充分的滿足各個方面的資金使用需求以及母公司的借款需求等。
執(zhí)行財務預算管理工作，能夠切實有效的對于各個方面的成本費用、開支進行控制，從而最大限度的降低各個不同部分的預算外成本以及不確定因素對于企業(yè)的經(jīng)營目標造成的影響。同時，在資金的使用方面，成員企業(yè)本身的資金預算工作，也是母公司對于其所執(zhí)行的管理措施。
三、統(tǒng)一財務管理制度
整個集團公司，針對集團成員企業(yè)，實行統(tǒng)一財務管理制度，規(guī)范財務部職責、對資金、資產(chǎn)、收入、成本核算、費用、稅收、利潤及利潤分配、財務報告及披露、財產(chǎn)清查、發(fā)票及收據(jù)、會計電算化、內(nèi)部信息ERP等管理模塊實行統(tǒng)一規(guī)定，集團各成員企業(yè)，在企業(yè)運營過程中，必須按財務管理制度執(zhí)行。
財務管理制度的統(tǒng)一，有利于集團公司統(tǒng)計口徑的一致，提高財務處理效率，規(guī)避財務風險、子公司支出按預算劃撥、內(nèi)部資金拆借、資金占用費的結算等方式，收繳子公司的擔保權，向外融資權等。
集團公司所運用的資金池本身有著較為積極的作用，但是資金池在實際運用的過程中，我國稅務并沒有提出相對明確的資金池概念，企業(yè)本身也對于相應的稅務政策，不夠了解，這就導致資金池之中存在著一定的稅收風險，必須要從企業(yè)的營業(yè)稅、所得稅、印花稅等幾個方面來進行深入的研究。
資金池實際上就是銀行本身所展開的一個中間業(yè)務。母子公司之間所進行的資金轉移工作，實際上是各個不同法人的實體賬戶資金進行的轉移。假如，僅僅只是單純的資金流上來對運轉過程加以體現(xiàn)，那么就應當要與貿(mào)易背景加以區(qū)別。資金池的轉移，實際上是沒有貿(mào)易來作為背景支持，所構成的一種公司內(nèi)部借貸結構。但人民銀行《貸款通則》第六十一條規(guī)定：“企業(yè)之間不得違反國家規(guī)定辦理借貸或者變相借貸融資業(yè)務。”在這樣的情況下，集團成員企業(yè)之間，在沒有貿(mào)易背景來作為資金劃轉條件的情況下，僅僅只能夠通過銀行來作為其中的中間方，并且利用委托貸款的形式來對各個方面加以運作。資金池以及委托貸款之中所涉及到的稅收問題，同樣需要深入的進行研究。
四、企業(yè)所得稅
集團內(nèi)部的資金池在運作的過程中，主要是將各個子公司資金進行歸集，從而產(chǎn)生大量的利息收入，或者說通過母公司來向子公司進行撥款，從而形成借款，同樣為企業(yè)產(chǎn)生相應的利息支出，其中多個方面都必須要分開進行核算，不能夠直接與內(nèi)部進行抵銷以及內(nèi)部軋差結算操作。
對內(nèi)部資金結算過程中，利息支出在所得稅的稅前扣除從利率水平及規(guī)模水平上，都有所限定。集團公司一般會采取不高于同期銀行貸款利率的方式，來進行內(nèi)部結算。
五、結語
綜上所述，資金池模式的應用，實際上幫助集團公司在資金管理方面，起到了極大的便利作用，同時也對于各個不同環(huán)節(jié)所包含的相應經(jīng)濟利益，起到了歸集的作用。但在實際使用的過程中，務必要對于其中所涉及到的多個方面加以管理，防止稅務方面所產(chǎn)生的風險，如此以來，才能夠使得集團公司得到更好的發(fā)展。
參考文獻：
[1]龔慧.集團公司運用“現(xiàn)金池”模式的探討[J].金融經(jīng)濟，2008（20）.
第3篇
關鍵詞：水管單位內(nèi)控制度財務管理
1.加強水管單位內(nèi)控制度建設和實施的重要意義
1.1加強內(nèi)控制度是水管單位實現(xiàn)經(jīng)濟良性運行和提升經(jīng)營效率的客觀需要
內(nèi)控制度是一種強調(diào)以預防為主的制度，目的在于通過建立完善的制度和程序防止錯誤和舞弊的發(fā)生，以此來提高管理的效率。伴隨經(jīng)濟一體化的進程逐步加快，水管單位面臨的任務很重，既要花好國家撥入的錢，又要收好用好自己的錢，達到開源節(jié)流，增收節(jié)支，發(fā)揮資金最大效益目的，就必須加強財務內(nèi)控工作。
1.2加強內(nèi)控制度是水管單位各項規(guī)章制度和經(jīng)營決策順利執(zhí)行的需要
內(nèi)控制度就是以單位上下的總體配合為基礎與前提來發(fā)揮作用的。各單位都要把內(nèi)部會計控制作為單位管理的一種重要手段，以此有效監(jiān)督單位內(nèi)部各部門的經(jīng)營活動，促進單位各項決策的順利實施。
1.3加強內(nèi)控制度是水管單位提供真實、有效、可靠的會計信息的需要
會計信息的真實性、有效性、可靠性一直是單位所重點關注的問題，它是單位進行一切管理經(jīng)營決策的前提與基礎。一套行之有效的內(nèi)控制度能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正錯誤，保障會計信息能夠有效、真實地反映出單位生產(chǎn)經(jīng)營的實際狀況。
2.當前水管單位內(nèi)控制度建設和實施的現(xiàn)狀
2.1內(nèi)部控制意識相對薄弱
2.1.1領導認識不足，法制觀念淡薄。良好的內(nèi)控意識是內(nèi)控制度得以合理有效實施的重要保證。有少數(shù)領導對內(nèi)部控制的重要性認識不夠到位，只注重部門事業(yè)發(fā)展，輕內(nèi)部管理，甚至缺乏對內(nèi)部控制知識的基本了解，認為財務管理內(nèi)控制度是財務部門的事，從而沒有把內(nèi)部控制當作一項加強單位管理的重要工作。
2.1.2財務人員內(nèi)控意識差。一個單位內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，往往是由單位財務部門控制，單位的大部分業(yè)務最后都要歸結于財務。在水管單位，領導“一支筆”審批情況比較嚴重，只要通過相應審批人員、主管領導簽字同意，會計人員就予以報銷。會計人員在實際工作中僅僅充當收款和付款的角色，而無權參與單位的重要決策的制定。
2.2財務制度不健全
2.2.1預算剛性不夠，執(zhí)行力低下。預算管理是單位管理的核心，貫穿整個單位的業(yè)務活動。加強預算管理主要體現(xiàn)在編制與執(zhí)行環(huán)節(jié)。如果部門預算從編制階段就不合理，則會使部門失去存在的意義，也就不可能達到應有的控制目的。
2.2.2內(nèi)控制度體系不完善，執(zhí)行不同步。有的單位制定的內(nèi)控制度看似科學，但沒有實用價值，和具體需要差距很大，只是為了應付有關部門的檢查、審計，實際執(zhí)行的很少，在執(zhí)行過程中也沒有與之配套的方法和措施,缺乏嚴格的控制標準，較多采用實報實銷制。
2.3內(nèi)部審計控制薄弱
2.3.1內(nèi)審機構設置不健全。按照國家規(guī)定，內(nèi)部審計機構應在本單位主要負責人的領導下開展工作，而實際上有的水管單位沒有設置內(nèi)部審計機構，或者將審計與財會部門合并成一個部門，而沒有獨立的審計部門。
2.3.2審計人員整體素質(zhì)有待提高。隨著市場經(jīng)濟的逐步完善，內(nèi)部審計已從單純的查錯防弊向促進和提高單位經(jīng)營管理水平轉變。這就要求內(nèi)部審計人員不僅要精通財會、審計知識，而且要具備如法律、金融、造價等知識。
3.加強水管單位內(nèi)控制度建設和實施的建議
3.1提高領導認識，強化其責任感
要加強水管單位的內(nèi)部控制，就要加強對單位領導干部的監(jiān)督，建立重大決策集體討論、決定審批制度，這樣可以避免單位的主要領導干部對內(nèi)部控制不重視的現(xiàn)象，從而有利于加強單位的內(nèi)部控制。
3.2注重宣傳教育，提高全員素質(zhì)
內(nèi)控制度制定得再完善、再合理，如果沒有稱職的人來執(zhí)行，其作用將大打折扣，因此要注重對內(nèi)控制度執(zhí)行人員的選用和培養(yǎng)。強化水管單位的內(nèi)部控制制度不能單單僅借助于外部的強制力量，更主要還是從內(nèi)部抓起，要充分發(fā)揮個人的主觀能動性，使每個人都能遵守職業(yè)道德，主動去實施內(nèi)部控制制度。
3.3創(chuàng)新內(nèi)部環(huán)境建設，進行會計輪崗
人是觀念創(chuàng)新的根本和靈魂。在實際工作環(huán)境中應當每隔一定時間就要進行會計人員的崗位輪換，防止，從而能夠確保單位的內(nèi)部控制制度能夠得到嚴格執(zhí)行。
3.4成立內(nèi)部審計機構，發(fā)揮內(nèi)審監(jiān)管作用
審計是對會計的控制和再監(jiān)督，水管單位要結合單位實際，成立獨立的內(nèi)部審計機構或配備專職審計人員，發(fā)揮審計人員的作用，定期對單位實行內(nèi)部審計，以發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，從而加強單位的內(nèi)部控制，以使內(nèi)部審計或內(nèi)部審計人員對會計資料的審計工作制度化和程序化。
3.5強化預算管理，落實制度建設
實行預算管理，可以從源頭上保證會計內(nèi)部控制的落實。在預算編制時應做到細化預算，核定具體收支標準，明確各項支出的方向和用途，項目資金力求細化到具體項目。
3.6完善內(nèi)控制度，掃除內(nèi)控盲點
隨著社會和經(jīng)濟的發(fā)展，部門財務管理中的某些內(nèi)控制度也會隨之失去控制力。針對部門的內(nèi)控制度并不是一勞永逸，一塵不變的，這就需要不斷完善和更新內(nèi)控制度。部門應根據(jù)實際情況，及時發(fā)現(xiàn)并完善內(nèi)控制度中的盲點，以高效實用的內(nèi)控制度來適應環(huán)境的變化，發(fā)揮內(nèi)控制度最大的作用。
