商業銀行的經營方式范文

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第1篇

關鍵詞：資本約束；商業銀行；管理方式；轉變

中圖分類號：F830文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）01-0062-02

一、商業銀行資本管理面臨的嚴峻挑戰

資本金不足一直是制約中國商業銀行經營的重要因素。近些年來，在監管部門的推動下，商業銀行資本充足率水平雖然整體上有所提高。但是，貸款擴張快、資本耗費大一直是中國商業銀行經營方式中的一大特點。特別是金融危機后，中國商業銀行在資本管理方面臨著許多嚴峻的挑戰。

一方面，貸款擴張過快，資本耗費太大。特別是2009年，為支持“保增長”，中國商業銀行又投放了天量貸款，全年新增貸款達到了創歷史紀錄的9.59萬億元，貸款增速達32.8%，直接導致中國銀行業平均資本充足率從2008年底的12%下降到了2009年底的11.4%。不僅如此，還從以下兩個方面制約了商業銀行的中長期資本充足率的提高：一是過多、過快的貸款投放埋下了貸款質量下降的隱患，或將導致銀行盈利能力下降，增加資本占用并影響資本補給；二是貸款投放的慣性作用將難以在短期內遏制。為防止存量貸款的質量惡化，商業銀行很難迅速退出已投放的貸款項目，必須繼續保持較快的貸款投放速度。根據有關研究，未來二至三年，中國商業銀行的每年還將會新增貸款6萬億～8萬億元。即便是維持目前的資本充足率水平，也需要每年補充資本金5 000億 元～6 000億元，資本不足是商業銀行不得不直面的嚴峻問題。

另一方面，為了提高商業銀行的抗風險能力，監管部門對資本的監管不斷升級，資本監管的國際標準也將更加嚴格。可以說，目前商業銀行面臨的是前所未有的高標準、全方位、全天候的資本監管。具體表現在四個方面：一是監管部門提高了資本充足率的監管底線。2009年，銀監會要求中小銀行和大型銀行的最低資本充足率必須達到10%和11%。并且，巴塞爾委員會也在針對金融危機暴露的監管缺陷重新確立更高的資本監管標準。二是擴大了資本覆蓋范圍。為了亡羊補牢，巴塞爾委員會正在對資本監管國際規則進行根本性改革，這包括：把交易業務、資產證券化業務、交易對手的信用風險都納入覆蓋范圍，以期提高捕捉風險的能力；建立反周期超額資本監管框架，弱化銀行體系與實體經濟之間的正反饋效應；對大型銀行提出附加資本要求，防范“樹大不易倒”的道德風險等等。三是更新了監管方式。銀監會對商業銀行實行了動態資本和動態撥備的資本監管方式，2010年1月了《商業銀行資本充足率監督檢查指引》，進一步細化了對商業銀行資本充足率的監督檢查，資本監管常態化。巴塞爾委員會也將提高資本監管工具的質量，強化資本的損失吸收能力。四是收窄了補充資本的渠道。2009年10月，銀監會出臺了《關于商業銀行資本補充機制的通知》，規定商業銀行從2009年7月1日起持有的銀行間次級債要全部從附屬資本中扣除，促使次級債發行利率走高，加大了商業銀行補充資本金的壓力。

二、商業銀行經營管理方式的轉變

商業銀行的資本不足，與歷史原因、經濟環境等有密切關系，也與其經營管理方式有直接關系，例如：資本耗費大的貸款業務增速迅猛，資產結構不夠合理；盈利渠道單一，中間業務占比很低；金融創新的動力不足，同質化競爭的情況嚴重；風險控制手段薄弱；資本配置不合理等等。在資本約束趨緊的大背景下，“緊箍咒”是壓力也是動力，商業銀行應針對性的對上述情況進行改進，循環漸進地轉變經營管理方式。

（一）合理調整資產結構，發展低資本消耗的業務

受社會資金需求旺盛、間接融資不發達、銀行資金充裕等因素的影響，通過擴大貸款規模來提升盈利能力在未來一個時期仍會是商業銀行的主流選擇。但是，面對資本趨緊的現狀，以及今后利率市場化后利差將大幅收縮的趨勢，商業銀行應加強資本管理，逐步壓縮高資本消耗的資產業務，拓展低資本消耗的資產業務，走可持續發展之路。

一是積極壓縮金額大、期限長、風險高的公司批發業務；盡力爭取符合規定的質押或擔保方式，增加風險緩釋量。現有風險資產計算辦法規定：“有質押、擔保方式的貸款”可享有與質押物或保證人相同的優惠風險權重，風險緩釋對降低風險資產比例的作用毋庸置疑。因此，建議增加風險權重較低的貸款占比，比如：中央政府投資的公共企業貸款或其擔保的貸款（風險權重50%）、存單質押貸款（風險權重0%）、銀票貼現（風險權重20%）和中央政府投資的公共企業開出的商票貼現（風險權重50%）等，完善高風險貸款的退出機制，從而減少資本占用。

二是大力發展零售及中小企業業務。個人貸款、中小企業貸款具有風險權重低、資本占用少、風險分散、收益穩定的特點。目前中國居民財富日益增長，投資理財意識增強，國家拉動內需的措施頻繁出臺，對發展中小企業提供了相對優越的條件，為商業銀行發展零售和中小企業業務提供了前所未有的機遇。商業銀行應抓住機遇，變革組織架構，培育專門的人才，循序漸進地實現戰略轉型。

（二）加快發展中間業務，推動金融創新

中間業務占用資本很少，而發展前景廣闊。目前中國商業銀行的中間業務收入僅占總收入的15%～20%，有的中小型商業銀行的占比更低，而國外商業銀行則在40%左右，兩者的差距很大。中國商業銀行在發展中間業務方面具有很大的空間。一要挖掘傳統中間業務的發展潛力，改進支付結算、國際結算、銀行卡、委托貸款等業務的服務方式，優化業務流程，豐富業務品種，在網上銀行、自助終端等方面實現突破，促進傳統結算業務收入的增長。二要積極發展票據業務。根據資金余缺和市場脈搏開展的票據業務（特別是銀行間的轉貼現），屬于中間業務的一個重要品種，它占用的資本少、靈活性強、可以獲取較高的收益。三要抓住居民財富增長的契機，設計開發多元化的理財產品，比如承銷債券融資工具等。四要推動金融創新，實行差異化經營。緊跟資本市場、證券市場的改革進程，結合自身特點進行金融創新，實現差異化、多元化經營，開展企業年金、離岸業務、信托業務、投資銀行、保險業務、證券業務等高附加值的業務。設立相關的子公司，充分發揮金融創新充分發揮母子公司之間的協同效應，增加中間業務收入。

發展中間業務不可能一蹴而就，要反對通過利息轉化虛增中間業務收入的表象。國外中間業務占比的提高，也是歷經了自20世紀80年代至今的三十年左右的時間。商業銀行應結合在做好資產負債業務的基礎上，針對性的設計推出產品，實實在在地增加中間業務收入。

（三）強化風險控制，降低經營風險

資本監管和風險控制緊密相關。風險控制水平的高低直接影響了盈利能力和資本占用情況。這方面，商業銀行應突出抓好以下工作：

一是要進一步完善內部風險評級。建立和優化各類信息系統和評級模型，制定數據質量管理規章制度，做好數據積累，確保數據的客觀、準確；對各層面的數據進行有機整合，積累起符合巴塞爾新資本協議的風險損失數據，以信息系統支撐風險評估及決策，事前對貸款進行管理，提高貸款質量。

二是擴大風險控制的范圍。正在修訂過程中的巴塞爾協議，資本監管國際規則將擴大資本覆蓋范圍。針對這一情況，商業銀行應未雨綢繆，加強除信用風險之外的表外風險、市場風險、操作風險、道德風險的風險評估；還要在服務于國民經濟周期性增長的同時，避免因貸款過度增長而觸犯反周期超額資本的紅線。

三是防范綜合化經營過程中的各類風險。在綜合化經營的業態模式中，除了信用風險外，市場、法律、信譽、交易對手、操作等風險也要特別關注，要一并納入商業銀行的風險防控范圍。

（四）深化經濟資本管理，優化財務資源配置

資本是商業銀行的財務資源之一。推行經濟資本管理，合理配置這一財務資源，是商業銀行加強自律、應對資本硬約束的重要措施。

經濟資本與賬面資本和監管資本不同，它是商業銀行內部資本配置管理的虛擬概念，它試圖全面客觀地反映銀行預計承擔的風險水平，并通過風險損失計量映射資本需求。深化經濟資本的應用，對于商業銀行資本充足率管理、制訂戰略計劃、績效考核、信用限額管理、貸款風險定價等具有重要作用。

商業銀行可以通過完善經濟資本績效考核辦法，通過經濟資本配置和經濟資本回報考核引導各條線、各分支機構轉變經營模式，實現風險和收益的平衡。

在貸款定價時，可以建立經濟資本內部抵補機制。在放貸前充分考慮其占用的風險資本，通過設置單筆資產業務測算模型，測算該筆貸款的稅后凈收益和占用的經濟資本，進而測算其經濟資本收益率（RAROC=稅后凈收益/經濟資本），將測算結果與最低資本回報率或者與目標值進行比較，根據比較結果決定該業務定價是否合理，在量化的基礎上作出決策，增強資金價格對風險的敏感度，推動資本節約型發展。

參考文獻：

[1]王勝邦.商業銀行資本管理:挑戰和對策[J].中國金融，2010，(10).

[2]張潔穎，陳劍鋒.以經濟資本管理推動銀行資本節約型發展[J].中國金融，2010，(10).

[3]郭田勇，葛娟.商業銀行資本金壓力的解決之道[J].中國金融，2010，(10).

[4]連平.商業銀行業務轉型與融資管理[J].中國金融，2010，(10).

第2篇

 

關鍵詞: 商業銀行; 經營模式; 增長方式 

 

隨著我國國有商業銀行公開發行上市, 尤其是我國最大的國有商業銀行———中國工商銀行在境內外公開發行上市, 標志著我國商業銀行步入了市場化、國際化的經營軌道, 進入了一個新的競爭發展時期; 同時, 也意味著我國商業銀行進入了一個轉型期, 即要實現經營模式和增長方式的根本轉變。 

能否實現這個根本轉變, 關系到我國商業銀行在新的經濟發展和市場競爭環境下, 能否保持持續健康的發展, 能否保持新的競爭優勢; 也是對我國商業銀行發展能力的考驗。筆者就此問題作一粗淺的分析。 

 

一、我國商業銀行經營模式和增長方式的現狀 

 

目前我國商業銀行盡管已經進行了一系列體制和機制的改革, 初步形成了現代商業銀行的架構, 但仍保留著許多傳統的經營模式和增長方式, 主要表現為以下五個方面。 

( 1) 以客戶為中心的經營體制初步建立, 但仍不健全, 存在著產品部門和客戶部門并存的狀況, 部分產品、尤其是新業務產品沒有完全圍繞客戶服務進行整合, 對客戶的綜合服務程度不高。 

( 2) 業務和管理的集中度雖有所提高, 也有一定的集約化程度, 但從新的發展和管理要求來看, 集約化程度仍不高, 且不同業務的集約程度也不均衡, 還需要進一步提高集約度以及集約的層次。 

( 3) 從一線基層行到總行, 一級經營、三級甚至四級管理的局面沒有根本轉變。盡管實現了部分二級分行的扁平化管理, 但并沒有形成系統的扁平化, 管理層級仍然較多, 決策鏈較長, 因而對市場反應緩慢,對上級指令執行層層衰減。 

( 4) 通過擴大規模及外延方式實現發展仍是發展的主流, 傳統的增長方式沒有根本改變。 

( 5) 盡管風險管理得到重視和加強, 但全面風險管理的認識需要提高, 全面風險管理體系還沒有完全建立; 不僅信用風險管理體系仍不健全, 市場風險和操作風險管理也存在很多薄弱環節。 

 

二、經營模式和增長方式轉變的內涵 

 

1. 經營模式的轉變 

經營模式的轉變主要體現為實現“三化”。 

( 1) 集約化 

商業銀行的集約化是通過計算機及信息技術, 使同質、同類專業和業務實行大規模的整合, 使管理和經營更趨集中。集約化方式比較適合商業銀行的經營管理要求, 可以說, 集約化是商業銀行改革的一個基本趨勢。隨著改革的推進, 無論是機構還是體制, 都是向集約化方向發展, 通過集約化來實現質量和效益的統一。如資金集中、信貸集中、財務集中、單證處理集中、人力資源管理集中等, 都是集約化的深化和發展。 

( 2) 扁平化 

扁平化是指機構管理的扁平化。集約化與扁平化是相互關聯的; 集約化程度越高, 扁平化程度也越高。在實現集約化的同時可逐步實行機構的扁平化, 減少中間層次, 縮短決策鏈, 減少資源消耗, 使決策和管理更貼近市場、貼近客戶, 提高決策和服務水平。在總行到支行的層級中, 逐步建立總行和一級分行( 或區域分行) 兩級管理, 一級分行( 或區域分行) 、二級分行及支行三級經營的管理模式。 

( 3) 專業化 

專業化是指以客戶為中心, 按照客戶的類型分類,分別為不同類型的客戶提供綜合服務的專業化經營。這里所指的專業化, 是以客戶為中心的專業化, 而不是單純業務上的專業化; 是經營模式的專業化, 而不是業務操作上的專業化。從銀行服務的角度看, 根據客戶的特點, 可以將客戶分為三大類: 一是個人類客戶; 二是公司類客戶; 三是中小企業類客戶。這三類客戶都有各自不同的經營特點, 都有各自對金融業務的不同需求。專業化經營, 就是分別圍繞這三類客戶,實行專業化經營, 系統化管理。 

2. 增長方式的轉變 

增長方式的轉變主要體現為達到“三型”。 

( 1) 質量效益型 

效益是商業銀行經營的目標。在過去一段時期內,我國商業銀行業務發展的增長方式, 主要是通過擴大規模來提高效益, 屬于規模效益型。客觀地說, 通過擴大規模來提高效益并沒有錯, 因為沒有規模就沒有發展, 發展體現為規模的擴大; 但是, 商業銀行要實現效益的增長, 不僅僅是通過擴大規模, 更重要的是通過提高運行質量, 比如通過資產質量、負債質量、結構優化、客戶優化等途徑來提高效益。從另一方面來看, 以資本約束和風險監管為核心的巴塞爾資本協議, 扭轉了銀行的風險意識和經營理念, 資本約束和監管強化將限制以擴大規模來實現增長的經營方式。因此, 這就要求我們辯證地處理規模、質量、效益的相互關系, 追求質量效益型的增長方式。 

對應質量效益型的增長方式, 商業銀行的主要考核指標有: 總資產回報率ROA、股本回報率ROE、成本收入比、經濟增加值EVA 等。 

( 2) 多元經營型 

第3篇

關鍵詞: 商業銀行; 經營模式; 增長方式

中圖分類號: F832.33 文獻標識碼: A 文章編號: 1005- 0892 (2007) 05- 0048- 04

收稿日期: 2007- 01- 28

作者簡介: 初蘇華, 南京農業大學金融學博士生, 中國工商銀行江西省分行高級經濟師, 主要研究方向為銀行管理。

隨著我國國有商業銀行公開發行上市, 尤其是我國最大的國有商業銀行―――中國工商銀行在境內外公開發行上市, 標志著我國商業銀行步入了市場化、國際化的經營軌道, 進入了一個新的競爭發展時期; 同時, 也意味著我國商業銀行進入了一個轉型期, 即要實現經營模式和增長方式的根本轉變。

能否實現這個根本轉變, 關系到我國商業銀行在新的經濟發展和市場競爭環境下, 能否保持持續健康的發展, 能否保持新的競爭優勢; 也是對我國商業銀行發展能力的考驗。筆者就此問題作一粗淺的分析。

一、我國商業銀行經營模式和增長方式的現狀

目前我國商業銀行盡管已經進行了一系列體制和機制的改革, 初步形成了現代商業銀行的架構, 但仍保留著許多傳統的經營模式和增長方式, 主要表現為以下五個方面。

( 1) 以客戶為中心的經營體制初步建立, 但仍不健全, 存在著產品部門和客戶部門并存的狀況, 部分產品、尤其是新業務產品沒有完全圍繞客戶服務進行整合, 對客戶的綜合服務程度不高。

( 2) 業務和管理的集中度雖有所提高, 也有一定的集約化程度, 但從新的發展和管理要求來看, 集約化程度仍不高, 且不同業務的集約程度也不均衡, 還需要進一步提高集約度以及集約的層次。

( 3) 從一線基層行到總行, 一級經營、三級甚至四級管理的局面沒有根本轉變。盡管實現了部分二級分行的扁平化管理, 但并沒有形成系統的扁平化, 管理層級仍然較多, 決策鏈較長, 因而對市場反應緩慢,對上級指令執行層層衰減。

( 4) 通過擴大規模及外延方式實現發展仍是發展的主流, 傳統的增長方式沒有根本改變。

( 5) 盡管風險管理得到重視和加強, 但全面風險管理的認識需要提高, 全面風險管理體系還沒有完全建立; 不僅信用風險管理體系仍不健全, 市場風險和操作風險管理也存在很多薄弱環節。

二、經營模式和增長方式轉變的內涵

1. 經營模式的轉變

經營模式的轉變主要體現為實現“三化”。

( 1) 集約化

商業銀行的集約化是通過計算機及信息技術, 使同質、同類專業和業務實行大規模的整合, 使管理和經營更趨集中。集約化方式比較適合商業銀行的經營管理要求, 可以說, 集約化是商業銀行改革的一個基本趨勢。隨著改革的推進, 無論是機構還是體制, 都是向集約化方向發展, 通過集約化來實現質量和效益的統一。如資金集中、信貸集中、財務集中、單證處理集中、人力資源管理集中等, 都是集約化的深化和發展。

( 2) 扁平化

扁平化是指機構管理的扁平化。集約化與扁平化是相互關聯的; 集約化程度越高, 扁平化程度也越高。在實現集約化的同時可逐步實行機構的扁平化, 減少中間層次, 縮短決策鏈, 減少資源消耗, 使決策和管理更貼近市場、貼近客戶, 提高決策和服務水平。在總行到支行的層級中, 逐步建立總行和一級分行( 或區域分行) 兩級管理, 一級分行( 或區域分行) 、二級分行及支行三級經營的管理模式。

( 3) 專業化

專業化是指以客戶為中心, 按照客戶的類型分類,分別為不同類型的客戶提供綜合服務的專業化經營。這里所指的專業化, 是以客戶為中心的專業化, 而不是單純業務上的專業化; 是經營模式的專業化, 而不是業務操作上的專業化。從銀行服務的角度看, 根據客戶的特點, 可以將客戶分為三大類: 一是個人類客戶; 二是公司類客戶; 三是中小企業類客戶。這三類客戶都有各自不同的經營特點, 都有各自對金融業務的不同需求。專業化經營, 就是分別圍繞這三類客戶,實行專業化經營, 系統化管理。

2. 增長方式的轉變

增長方式的轉變主要體現為達到“三型”。

( 1) 質量效益型

效益是商業銀行經營的目標。在過去一段時期內,我國商業銀行業務發展的增長方式, 主要是通過擴大規模來提高效益, 屬于規模效益型。客觀地說, 通過擴大規模來提高效益并沒有錯, 因為沒有規模就沒有發展, 發展體現為規模的擴大; 但是, 商業銀行要實現效益的增長, 不僅僅是通過擴大規模, 更重要的是通過提高運行質量, 比如通過資產質量、負債質量、結構優化、客戶優化等途徑來提高效益。從另一方面來看, 以資本約束和風險監管為核心的巴塞爾資本協議, 扭轉了銀行的風險意識和經營理念, 資本約束和監管強化將限制以擴大規模來實現增長的經營方式。因此, 這就要求我們辯證地處理規模、質量、效益的相互關系, 追求質量效益型的增長方式。

對應質量效益型的增長方式, 商業銀行的主要考核指標有: 總資產回報率ROA、股本回報率ROE、成本收入比、經濟增加值EVA 等。

( 2) 多元經營型

多元經營型就是經營的多元化。經營的多元化,必然體現為客戶服務的多元化, 以及效益增長的多元化。也就是說, 商業銀行增加收入的途徑不僅靠信貸資產業務經營, 還要擴大資金業務經營和中間業務經營; 不僅要有資產業務經營, 還要有負債業務經營;不僅要有銀行業務的經營, 還要有非銀行業務的經營。在經營發展中, 要逐步提高非信貸資產經營收入、中間業務收入的比例。需要說明的是, 商業銀行雖然采取多元經營型的增長方式, 但各個分行卻要有自己的發展定位, 要確定自己發展的業務重點, 在多元經營中確定適應本行市場定位的重點經營。

目前信貸資產還是我國商業銀行的一項主要業務,也是其利潤的主要來源。但是, 商業銀行不可能長期主要靠貸款利息收入來增加盈利。現在的信貸資產經營收入取向, 實際上是人民銀行利率政策造成的。我國現行的存貸款利差有3 個百分點, 這是非常誘人的,所以各商業銀行都把著眼點用于發展信貸業務, 作為盈利的主要來源。而國外商業銀行存貸款利差一般為1個百分點或多一點, 如果計提1%的風險準備金, 也就

賺不到多少錢。隨著我國資本市場發展以及利率市場化的深入, 存貸利差將會逐步收窄, 接近于國際商業銀行的利差水平。因此, 依靠利差收入推動收益增長的傳統增長方式將難以為繼。如果我國商業銀行的業務增長不能及時向多元化轉型, 就會影響到今后的生存與發展。因此, 我國商業銀行積極擴大優質信貸資產, 增加資金使用收益及盈利, 只是現實經營中的一種策略, 而不是長遠的經營發展戰略。

對應多元經營型的增長方式, 商業銀行的主要考核指標有: 賬面利潤、中間業務收入占總收入的比重以及其他專項業務實現收入等。

( 3) 風險控制型

銀行是最大的風險企業, 風險管理是銀行經營的核心; 銀行的所有業務都存在風險, 但銀行不可能不做風險業務。銀行盈利是通過控制風險來實現的, 商業銀行經營的實質就是如何控制風險。因此, 銀行的盈利能力取決于風險控制能力。銀行增加收入并不難,而要把收入轉化為盈利是要通過風險控制來實現的。比如, 發放一筆貸款后, 只有把貸款全部收回, 收取利息產生的盈利才算最終實現; 反之, 貸款沒有按期收回, 不但沒有實現盈利, 反而是虧損, 因為收取的利息永遠不夠抵償損失的本金。

鑒于商業銀行的風險特征, 在業務經營中要實行全面風險管理。全面風險管理就是要對各種風險( 包括信用風險、市場風險、操作風險等) 實行全過程的控制和管理, 其中信用風險是最主要的經營風險。新巴塞爾資本協議也主要針對信用風險提出了要求, 如資本充足率要達到8%等。實行風險控制和管理要注意兩點:首先, 要認識事物變化的規律, 才能了解和把握存在的主要風險, 按經濟規律辦事, 有針對性地采取風險管理的措施; 其次, 風險控制和防范是為業務發展服務的, 是為提高效益服務的, 而不是為防范風險而防范風險。什么都不做似乎沒有風險, 但是, 如果什么都不做, 銀行就要倒閉, 就要成為最大的風險。商業銀行在經營中, 提出風險防范措施的目的是為了提高效益, 是為了業務發展, 而不是限制和阻礙業務發展。因此在全面風險管理過程中, 商業銀行必須考慮管理的有效性以及管理成本。

對應風險控制型的增長方式, 商業銀行的主要考核指標有: 資本充足率、經濟資本控制額( 包括操作風險經濟資本控制額) 、不良貸款撥備覆蓋率、不良資產比例及貸款遷徙率等, 這些指標都反映了對風險控制的要求。

三、實現經營模式和增長方式轉變的對策

針對當前我國商業銀行發展的現狀, 實現經營模式和增長方式的轉變, 主要應從以下五個方面入手。

1. 轉變觀念

觀念的轉變是根本的轉變。轉變觀念最重要的是要樹立現代商業銀行的經營理念, 主要體現在:

( 1) 以客戶為中心。以客戶為中心, 不僅是圍繞客戶做業務, 而且要圍繞客戶管理業務, 包括我們的經營管理、組織架構、業務流程都要以客戶為中心進行設置。

( 2) 穩健經營。銀行經營的產品是貨幣; 經營貨幣是最大的風險經營, 因而銀行也是最大的風險企業。因此, 堅持穩健經營, 不僅是由銀行經營的特點所決定的, 也是銀行從沉痛的教訓和巨大的資金損失中總結出來的。穩健經營體現為以經濟增加值的提高來衡量創造價值的增加, 實現風險調整后的利潤最大化。

( 3) 創新發展。由于商業銀行業務同質性比較強, 業務要領先發展就需要不斷地創新, 以適應市場,適應客戶不斷發展的要求。

同時, 轉變觀念要樹立五種意識:

一是責任意識。各級銀行領導都要有保持銀行持續健康發展的責任意識, 以及對銀行利益和員工利益高度負責的意識, 這樣才能正確地對待工作和處理問題, 才能認真地思考問題, 積極想辦法做好工作。

二是客戶意識。商業銀行要圍繞客戶做業務, 無論是集約化、扁平化、專業化, 最終都要以客戶為中心來開展業務經營, 這樣才能最終贏得市場, 贏得客戶, 實現業務發展和效益的提高。

三是風險意識。商業銀行經營的實質就是控制風險, 這就要求我們在做每一項業務時, 首先要考慮的是如何防范和控制風險; 其次要考慮的是如何賺錢。只想賺錢而不考慮風險, 最終只有賠錢而不是賺錢。

四是人才意識。要在全行上下形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍, 要創造為人才脫穎而出的機遇和條件, 要選賢任能, 不拘一格地選拔和使用人才。

五是合規意識。堅持依法合規經營, 既是經營的要求, 也是一種文化。在經營發展過程中, 要完善制度, 嚴明紀律, 在全員樹立依法合規經營的意識, 通過制度機制約束員工的違規行為。

2. 理順體制

理順體制, 就是要在體制上實現經營集約化、管理扁平化, 建立距陣式的經營管理模式。具體來說:

( 1) 實行業務操作前、中、后臺的分離, 合理設置內設機構; 按公司治理和經營管理的要求, 建立組織架構。

( 2) 實行業務流程化處理, 合理設計操作流程;根據不同客戶、不同業務產品以及風險可控程度, 設置業務操作流程。

( 3) 以客戶為中心, 按客戶類型實行專業化經營、系統化管理; 整合業務資源, 綜合經營服務。

3. 完善機制

完善機制, 就是要建立有效的激勵約束機制; 通過完善機制來促進和協調各項業務的發展。包括:

( 1) 建立分機構、分部門、分個人、分產品的績效考核和收入分配機制, 做到核算精細化; 同時加強對員工的思想教育, 強調大局觀念和奉獻精神, 強調部門間、同志間的相互協作與配合。

( 2) 建立能上能下、能進能出的選人用人機制。要在全行建立起崗位競聘平臺, 做到能上能下、能進能出, 讓那些努力工作、勤于思考、具有事業心和責任感的新人得到發展, 實現自身的價值。

( 3) 建立風險預警和調控機制。如建立信貸資產的風險預警機制, 及時發現和控制風險。

4. 重點業務發展

重點業務發展是指在實現經營模式和增長方式的轉變過程中, 當前要突出發展的業務。包括:

( 1) 個人金融業務, 包括牡丹卡和個人消費信貸業務。個人金融業務是一個最廣闊、最活躍、最具潛力的市場。個人金融業務的發展要通過創新和服務,為客戶提供分層服務、綜合服務以及靈活便捷的服務。

( 2) 電子銀行業務。發展電子銀行業務, 擴大離柜業務, 不僅可以節約人力和費用, 最主要的是可以使銀行金融服務得到延伸, 并提供24 小時服務; 同時, 電子銀行業務發展可以促進個人金融業務、銀行卡業務、理財產品等業務的發展。

( 3) 投資銀行業務。投資銀行業務是銀行利用金融服務的優勢, 擔任投融資顧問, 為客戶出主意, 提供增值服務, 實現銀行與客戶的雙贏。

( 4) 結算業務, 包括現金管理和結算服務。它既是傳統業務( 結算服務) , 也是新興業務( 現金管理) ,是銀行基本的經營功能。為客戶提供方便、快捷的結算服務, 始終是銀行不斷追求的創新目標。

( 5) 票據業務。信貸資產業務票據化, 是金融市場發展的必然趨勢, 比如流動資金貸款票據化。銀行要適應市場的發展, 適應客戶新的融資方式, 積極發展票據業務。

5. 隊伍建設