分包合同管理重點范文
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第1篇
Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.
Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.
中圖分類號: TU723.1 文獻標識碼：A文章編號：
1. 引言
項目分包管理是項目管理的重要內容之一，它在項目管理中扮演著越來越重要的角色。加強施工項目分包管理是新形勢下提高施工總承包企業經營管理能力，擴大市場份額，促進企業持續健康發展的客觀要求。要全面使用項目管理工具、提高項目管理能力，就必須建立完善的分包體系，因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。
2. 工程項目加強分包合同管理的必要性
2.1 完善的專業化分包體系是工程建設市場發展的必然趨勢
工程建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規，促使專業化管理和專業化分包企業逐漸分化形成，大型的、具有一定實力的企業向專業管理型綜合承包商發展，一些小型的、專業較強的、勞務輸出性企業向專業化的分承包企業發展。
2.2 企業自身發展的需要
大型施工企業想要穩步發展，必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理，壓縮企業規模，才能有效降低企業運營成本，提高核心競爭力，增強企業市場占有力。
3. 工程分包合同管理案例分析
3.1 合同概況
大同中央大道是集路基、雨污水管線、專業管線、路緣石、道板磚附屬結構等綜合市政工程，2011年7月5日大同開發區（業主）正式將此項目交與我方（承包商）施工，我項目主要負責技術和管理工作，施工任務交給專業分包隊伍完成，與12個專業施工分包隊伍簽訂了分包合同，其中7個路基、管線及附屬施工隊伍，1個攤鋪隊伍，2個基層混合料供應隊伍，1個瀝青混合料供應隊伍，1個粘透封層施工隊伍。合同工期均小于5個月，時間緊、要求高，而且年初局里開展了“合同管理規范年”活動，目的旨在規范分包合同內容，加強分包合同管理，降低經營風險，規避不必要的糾紛。為了提高合同管理水平、保證合同的順利執行，我方確定了公司監督指導，項目副經理親自掛帥，經營部牽頭，相關部門通力協作，層層負責，分工明確的管理模式。由于我項目行之有效的管理和對方積極主動的配合，在規定的時間內，雙方履行了合同規定的義務，實現了合同的預期目標。
3.2 簽約前的準備
3.2.1分包隊伍資質的審查
分包隊伍是否具備相應的資質和能力，是否具有良好的商業信譽，是否能夠確保工程的質量和進度是我項目選擇隊伍的前提。我們按照公司要求，對分包商的注冊資料、人員和設備情況、分包工作相關業績以及分包工作的組織計劃等進行了全面審查核實，在確認其具備分包條件的基礎上，通過招標確定是否與其合作。
3.2.2合同的擬定和評審
項目部根據工程特點進行項目的前期經營策劃，制定分包工程計劃，確定分包模式。合同負責人根據分包工程計劃制定擬分包工程的單價分析表，上報公司合同管理部門審批。審批合格后，認真研讀業主招標文件和主合同，以局合同范本為基礎，結合本工程的實際特點進行局部調整，制定出規范、嚴密的分包合同。一般我們采用單價合同發包方式，根據擬定單價和圖紙劃分段落暫估的工程量，計算合同額。合同中明確了工程范圍及內容、工期、工程造價、質量標準、進度要求、對人員、機械、材料的管理要求、資金管理、工程變更、索賠、結算支付、違約責任、考核與獎懲等內容。除此之外，還要與協作隊伍簽訂安全生產環境保護協議、廉政合同、節能減排協議等以此來約束自身和隊伍的行為。并且嚴格進行項目領導、各部門會簽，完善修改后形成初稿，上傳至公司OA辦公系統，經公司各相關部門領導、法律專業人員審批后提出修改意見，返回項目經營部合同管理人員修改，才能與分包隊伍簽訂合同。
3.3 合同執行過程中的跟蹤管理
合同簽訂以后，嚴格按照合同規定對設計的質量、進度、費用進行控制，保證合
同權利義務的全部實現，進而保證整個項目管理目標的實現，是設計分包合同管理的
最終目標。
3.3.1 施工分包合同交底
在施工分包合同簽訂以后，為了讓各分包隊伍完全掌握施工分包合同的內容和責任，項目合同負責人需要向項目經理及項目現場技術人員、各分包隊伍負責人進行必要的施工分包合同交底，全面陳述分包合同背景、工作范圍、目標、執行要點、重點工作技術方案、雙方責任和義務、計量支付、變更流程、潛在風險及防范風險措施，并解答人員提出的問題，做好交底記錄，然后下發給各執行人員，指導其施工分包合同管理活動。
3.3.2分包進度的管理
合同簽訂以后，分包工作的進度成為我們關注的焦點，我們從以下3個方面對分包進度進行管理。
（1）建立進度控制小組
在監理及業主的監督下，按照我方現場進度控制管理規定，我項目以及各個施工分包隊伍建立了完善的進度控制小組。上從項目經理部、下至各個施工分包隊伍的負責人、進度控制負責人及各個施工隊的隊長、各個班組的班組長，落實了各個層次的項目進度控制負責人，負責計劃的編制、跟蹤、檢查、調整及落實，為整個項目進度控制的執行提供了強有力的保障。
（2）現場監督跟蹤計劃
為了準確掌握分包隊的工作進度，及時協調處理施工過程中出現的問題，我方派技術員到分包隊的工作現場，對進度進行跟蹤，對現場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應的檢查和記錄，發現問題及時與對方協調解決，并隨時將有關情況反饋給項目工程部，通知經營部及時對分包合同臺賬進行更新，隨時準確掌握合同執行的真實情況。
（3）實行有效的進度控制措施
本項目工期緊、任務重，現場同時施工的施工單位又多，作業交叉的現場時有發生。在施工過程中影響進度計劃執行的干擾因素較多，必須及時發現處理并采取有效處理措施。我項目在現場的施工控制中采取了一些有效控制措施，達到了很好的效果：①采用科學的技術方案。例如，對于工程中的重點或難點問題，我項目成立專門小組，集思廣益，通過各項指標對比，制定可行的最佳方案，盡量在短時間內解決問題。②加大投入、增加作業班次。增加施工人力及機具，輪流上崗，加班加點，晝夜施工，利用盡可能的作業時間進行施工，爭取提前完成施工任務。③采用激勵機制。我項目組成勞動競賽小組，每月各部門負責人都去現場檢查，其中就包括進度檢查，對排名靠前的分包隊給予獎勵，落后的分包隊給予罰款，極大地提高了大家的積極勝。
3.3.3分包質量的管理
項目必須牢固樹立質量第一的思想。處處按規范、標準要求，消除質量通病，同時又以高于國家規范為標準，既強調內部質量，又突出感官效果，最終達到高標準的質量等級，打造業主滿意工程。①我們首先要對分包隊進場材料進行監督檢查，不合格材料堅決不讓進場，要求復檢的，應進行見證取樣送檢，經實驗驗收合格后，方可使用。②我們現場質檢人員對分包工程施工中的工序質量進行定期或不定期的監督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、質量是否滿足現行標準、規范和圖紙要求，對重要的關鍵工序，如溝槽回填、混凝土澆筑等，我們還派人進行全過程的監控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前應進行驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續。在監督檢查過程中，若發現有不符合要求的地方，應勒令其進行整改，整改合格后，才允許進入下一道工序，以保證將質量隱患消除在工序施工過程中。
③施工中人員、機械雖然經過了入場審查，但是為了更好的控制施工質量，我們還會在施工過程中定期、不定期對施工人員、機械進行監督檢查，特別是對要求持證上崗的人員，進行資格審查。
3.3.4分包費用的管理
合同費用的控制，是合同管理的一項重要內容。分包隊工程量簽認單需要先經過現場技術員仔細核對，對超圖紙的工程量，要看是否已進行變更或評審，無變更評審私自施工的工程量不予結算，還需要質量負責人確認質量合格，項目各部門均無異議后才結算施工費用。并且分包合同中的工程清單項和數量多為暫定，如果合同執行中出現了合同外結算和超結算要及時的簽訂補充協議，以降低合同風險。施工隊完成施工合同，準備進行最終決算退場時，項目領導會簽退場單，提出最后遺留的問題，將分包隊的債權債務及所完工程進行一次全面的清理核查，最終決算完成后和施工隊伍簽訂最終結算協議，終止合同和補充協議，避免日后出現不必要的糾紛。
3.3.5分包合同變更管理
工程變更指的是在工程施工過程中，對施工的程序、工程的內容、數量、質量要求及標準等做出的變更。工程變更根據來源可分為業主的變更和承包商的變更兩類。工程變更的程序主要包括:工程變更的提出、審查工程變更、編制工程變更文件、程變更指令、確認工程變更的單價及實施工程變更等。
3.3.6分包合同索賠管理
索賠是當事人在施工合同實施過程中，根據法律、合同規定及慣例，對不應由自己承擔責任的情況造成的損失，向合同的另一當事人提出給予賠償或者補償要求的行為。索賠根據事件的性質可以分類為:工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止索賠、工程加速索賠、意外風險和不可預見因素索賠等。
圖3.3分包工程合同管理流程圖
4. 分包合同管理存在的問題及解決問題的建議
4.1分包合同管理中存在的問題
分包合同管理如此重要，但在實踐項目管理中卻沒有得到應有的重視，主要有以下問題。
（1）忽視分包合同履行階段的管理。
簽訂一份有效、嚴密的合同并不能保證嚴格執行合同、萬分之百地完成合同。實際工作中，合同一經簽訂便束之高閣，施工企業認為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現場有圖紙交底、技術交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責任、義務由誰來負，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。
（2）缺乏懂得法律、合同的專業人才和專業職能部門。
一般的施工企業沒有設立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業只注重公關和預算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時抽調人員以便應付，這也是合同糾紛較多的原因所在。
（3）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。
一些項目合同管理仍處于分散管理狀態，合同的歸檔程序、要求沒有明確的規定，合同履行過程中沒有嚴格監督控制，合同履行后沒有全面評估和總結，合同管理粗放。
4.2解決分包合同管理中存在問題的建議
（1）有針對性地開展事前、事中、事后審計，加強分包合同管理。
事前審計，主要是對分包商選用和合同的合法性、嚴密性及合同的經濟性等方面進行審查。事中審計，主要是對分包合同的執行情況進行跟蹤審計。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同約定進行施工生產，是否對分包隊違反分包合同的行為作出合理有效的反應和控制，是否按規定扣取保證金，是否按合同單價對分包商計價，是否按合同約定為分包隊辦理工程竣工及工程結算等。事后審計，主要就是考核、檢查、評價分包合同的執行結果，核實是否有違約行為，以便維護合同雙方的合法權益。
（2）提高合同管理人員素質，建立專業職能部門。
提高合同管理人員素質是企業合同管理的首要任務，又是當前的迫切需要。組織合同管理人員培訓學習，對其實行崗位責任制，明確他們的責任、權利和義務，建立專業合同管理職能部門，由專業的團隊進行管理。
（3）建立以計算機和互聯網為主的合同信息管理系統。
在現代社會中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎。合同管理在工程建設中具有十分重要的作用，隨著工程建設規模的擴大，合同涉及的內容、條款越來越復雜，僅僅依靠傳統的管理方法和手段無法滿足現代合同管理的需要。因此借助現代信息技術和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發展的必然，能夠隨時掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動態管理。
目前，我公司投入使用了OA辦公系統，其中一個板塊就是合同管理，可以上傳分包隊伍資質、信譽評價、進行合同審批、合同會簽，也可以通過結算支付錄入獲悉合同履約情況，還可以對合同進行存檔，為各個項目合同管理工作提供了平臺，達到強化合同意識，規范合同審批程序，加強合同監督和控制，規避經營風險的目的。
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第2篇
橋梁工程建設，周期長、施工工藝和工序復雜、勞務分包管理和控制難度大。為提高管理效率和效果，此文針對傳統勞務分包管理存在的主要問題進行分析。提出利用計算機和網絡技術對勞務分包合同進行信息化管理的實施方案，來提高管理水平和效果。
關鍵詞:
橋梁建設;勞務分包;合同管理;信息化
0引言
隨著市場經濟的進一步開放，橋梁施工企業之間的競爭更加激烈，傳統的橋梁施工勞務協作合同管理模式，已經不能滿足施工企業勞務分包和開展施工的需求。如何提高橋梁施工企業對勞務分包合同的管理水平，并在市場競爭中取得優勢，是橋梁施工企業需要深入探討的課題。經過分析和研究，利用計算機和網絡技術開發與建立建設項目勞務分包合同管理系統，是一種科學有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在勞務分包合同管理中的應用進行論述。
1傳統分包合同管理存在的主要問題
1．1管理信息孤島多
利用計算機和網絡技術進行信息管理已經很普遍，但各應用系統間的信息不共享、不互換、信息與業務流程和應用脫節，便形成了信息管理的孤島。橋梁建設工程施工，相對一般建筑施工而言，其項目管理內容更為繁雜。所以，專門承擔橋梁工程建設的建筑企業集團，將項目內容分類、劃塊進行管理(如進度計劃管理、物資管理、施工安全管理和合同管理等)，是提高管理效率的一種方法。合同管理又分為承包合同管理、物資合同管理、勞務分包合同管理等，限于篇幅，本文僅探討勞務分包合同管理。為進一步提高對勞務分包合同的管理水平，通常將其分為決策層(集團公司)、管控層(子公司)、執行層(工程項目部)3個層級進行管理，如圖1所示。在傳統的協作合同(紙質版)管理模式中，作為執行層的工程項目部的工程經濟部門與其他業務部門之間，難以及時進行有效地數據信息溝通，也難以將需求的數據信息及時傳遞給上級子公司，這樣就造成負責管控層的上級子公司不能及時有效地對所管理的各建設項目勞務分包情況進行實時監控。同樣，作為決策層的集團公司也不能及時的根據需要在傳統的協作合同(紙質版)管理模式中，作為執行層的工程項目部的工程經濟部門與其他業務部門之間，難以及時進行有效地數據信息溝通，也難以將需求的數據信息及時傳遞給上級子公司，這樣就造成負責管控層的上級子公司不能及時有效地對所管理的各建設項目勞務分包情況進行實時監控。同樣，作為決策層的集團公司也不能及時的根據需要的數據信息進行分析與決策。
1．2審批效率低
采用傳統的紙質協作合同，按規定的流程辦理審批手續，作為管控層的上級子公司，難以及時了解到辦理過程的進展情況。如果某個中間環節的復核、會簽人員出差在外，就處于停頓狀態，由此造成簽訂合同的周期較長，影響正常的生產經營活動。
1．3風險管理受控難
在傳統的紙質協作合同管理模式中，管控層(子公司)對執行層(工程項目部)勞務分包情況，無法及時全面了解，所以造成勞務分包的事前策劃、事中履行、事后核算等，不能進行有效管控。
2勞務分包合同管理信息化的實施
針對以上所述的勞務分包(紙質)協作合同管理中存在的主要問題，通過調研和分析了解到，如果采用先進的IT技術，建立起“以建設項目為主體、以制度流程為基礎、以合同清單為主線、以責任預算為核心、以過程管控為主措、以資金支付為卡控”的勞務分包合同管理信息系統(以下簡稱合同管理信息系統)，將橋梁建設項目的勞務分包合同的評審、簽訂、履約、變更、支付和審批等一系列環節，與現代化的計算機、網絡、數據庫、軟件系統等信息化技術相結合，實行勞務分包合同信息化管理模式，就能大大提高對建設項目勞務分包合同的管理水平。
2．1建立信息采集標準(WBS工作分解結構)
要解決橋梁建設項目管理中的信息孤島問題，首先要建立統一的信息采集標準(WBS工作分解結構)，采用WBS編碼建立標準的編碼體系。解決執行層(工程項目部)生產進度、計劃調整等客觀因素造成的成本控制統計方式不一致的問題。建立橋梁建設項目信息管理系統中的標準編碼體系，應遵循以下3項原則:(1)分部分項原則。根據建設單位(或稱甲方、業主、發包方)提供的合同清單和不包含的施工項目內容，如橋梁建設施工措施中下部結構施工所需的鋼圍堰、混凝土施工所需的模板和支架、大臨設施中的便道、棧橋、梁場、混凝土拌合站、臨時墩、碼頭、纜索吊及小臨設施等，均需要進行獨立編碼。(2)工序劃分原則。如開展斜拉橋、懸索橋的高塔施工時，主塔墩身在業主合同清單分部分項中是總量，而施工過程中則是按節段進行作業，這就需要按各主塔墩身的施工節段進行編碼。(3)分包類型原則。在橋梁建設施工的項目中，通常也會包括路基、路面等施工內容。對以橋梁建設施工為主體的項目，承擔橋梁工程施工的單位往往將路基、路面專業工程進行分包。遇到這種情況，應將WBS編制按自定義的施工里程段進行編碼，如表1所示.建立起標準編碼體系后，再將不同橋梁類型的業主合同清單編碼與信息系統中的標準編碼進行自動匹配與對應，形成執行層(工程項目部)的工程經濟部門與其他業務部門之間的統一信息采集標準。在此基礎上，進一步理清物資核銷、施工機械租賃及財務支付與勞務分包管理的關系。此時，子公司的管控層可通過統一的信息采集標準，對各建設項目之間的勞務分包管理數據進行監控與分析。
2．2規范操作流程和審批權限
建立起標準編碼體系還不夠，還應針對勞務分包合同管理的需要，制定科學合理的、分層級的、規范的業務操作流程和審批辦法，理清各層級對勞務分包合同的管理和審批權限，使決策層、管控層和執行層清楚應盡的職責，這樣才能順利推進、科學實施，從而擺脫傳統的手工操作模式。
2．3風險預警機制
建立起標準編碼體系和規范的操作流程及審批權限后，利用合同管理信息系統中勞務分包業務信息數據，就可以另行建立起適合各業務部門的風險預警輔助決策系統，以此來強化對勞務分包合同管理風險的控制能力。要想達到這一風險預警要求和目標，就必須根據分包合同管理的操作流程和審批權限，構建風險預警管理信息平臺，實現對勞務分包合同各種數據信息的自動采集、存儲、加工、統計和評估、圖譜分析、監控、預警和應對。達到決策層、管控層和執行層對勞務分包合同進行風險管理的目的。對勞務分包合同進行風險管理，首先應對可能發生的風險進行識別，并量化決策層、管控層和執行層的風險指標，統一風險指標預警統計方法。對可能發生的風險，通過預警輔助決策系統提取風險指標數據，計算后，根據可能發生風險的程度進行風險預警。
2．3．1事前策劃
為識別和控制在合同管理工作中可能發生的風險，在合同管理信息系統中應建立勞務分包工程量的控制計劃。勞務分包數量的控制計劃是建設項目總工程量的重要組成部分，也是進行勞務分包合同管理的基礎。所以，應根據勞務分包數量的控制計劃，對需要施工的橋梁工程數量進行梳理，對橋梁主體工程的分部分項工程數量進行梳理，并重點梳理建設單位提供的合同清單中未涉及到的橋梁基礎施工輔助設施的工程數量，如圍堰等。各項梳理工作完成后，將計劃好的勞務分包數量分解到WBS中，并建立起相互匹配的對應關系。這樣即可以了解和掌握各分部分項工程對勞務數量的需求，也可以有效控制投入的勞務分包數量，實現勞務分包數量不會超過計劃數量的目的。最終達到勞務分包結算數量不會超過施工驗收數量的目標。
2．3．2事中管控
(1)分包模式的管控。根據項目施工進度計劃、制訂的雙代號網絡計劃圖和參加施工的分包單位的施工能力，在信息系統中對勞務分包單位先進行資源配置，勞務分包在信息系統中將受到勞務分包控制計劃清單、工程量、單價和投資額的控制。(2)計量結算管理。計量結算是支付勞務分包費用的依據。對勞務分包進行結算，應以工程項目部錄入合同管理信息系統中已完成的工程量作為計算的基礎。單份勞務分包合同中已完成工程量不可超過該合同中的總量，所有勞務分包合同中已完成工程量不可超過控制計劃的總量。(3)末期結算管理。辦理最后一期勞務分包結算時，合同管理信息系統中將通過勞務分包合同中分部分項工程的已完工程量來判斷該勞務分包結算是否為末期結算，并自動升級到審批權限。這樣做的目的，可以在進行中間計量時減少審批流程環節，提高施工效率;另一方面，可以保證管控層(子公司)對履行勞務分包合同進行全過程的控制。(4)結算支付管控。在有效控制勞務分包工程量結算的同時，如何做到對勞務分包結算資金支付的管控，主要是在信息系統中將勞務分包結算產生的債務作為依據，形成債務支付申請單，向管控層(子公司)提出使用資金的申請。通過后，系統就會對勞務分包合同費用的支付，按照設定的已完成工程量的比例付款;如需要調整申請單的支付比例，可利用信息系統中支付比例變更申請的功能完成。
2．3．3事后管理
(1)降低被索賠的風險。將勞務分包合同的履約過程和結果保存在信息管理系統中，決策層、管控層就能隨時調取勞務分包合同履約過程的數據信息，作為防止勞務分包單位無理索賠的依據。(2)提高核算與分析能力。在日常的管理工作中，因在合同管理信息系統中保存了勞務分包合同的履約過程，并逐級監控了執行結果。所以，在竣工驗收、決算后，可以對分包的主要材料消耗和機械費進行核算與分析，對勞務分包費用是否存在偏差進行分析，對勞務分包合同的結算單價進行梳理、分析和匯總，形成合同匯總表、合同履約情況表、存在的偏差表等，并自動保存在合同管理信息系統中。為管控層進行建設項目的核算提供數據信息源，實現提高成本核算能力。
3結束語
橋梁工程建設，周期長、施工工藝和工序復雜、勞務分包管理和控制難度大。傳統的勞務分包合同管理模式，已經滿足不了橋梁建設勞務分包和開展施工的需求。如何提高對勞務分包合同的管理水平，本文針對傳統勞務分包管理存在的主要問題進行了分析。通過分析和探討，提出了利用計算機和網絡技術建立合同管理信息化系統，對勞務分包合同進行信息化管理的實施方案，來實現提高合同管理水平和效果的目的。
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第3篇
關鍵詞:設計院 EPC總承包 分包合同
中圖分類號:TU722 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)06(c)-0164-01
近年,為適應市場機制的發展,工程總承包,尤其是依托設計的EPC工程總承包模式,因其充分發揮設計主導作用,在設計、采購、施工進度上合理交叉,既有利于縮短工期,又能有效的對項目全過程的質量、費用和進度進行綜合控制,成為工程總承包的主要模式。
EPC總承包項目成為設計院新的發展方向,但由于設計院自身特點,當一個EPC總承包項目確定后,設計院除了通過優化設計來降低工程造價外,其余的如土建施工、設備建造及安裝都需要委托給專業的施工單位和設備制造廠家,這些都形成了設計院與各施工單及廠家的合同關系,因此分包合同管理是設計院EPC總承包項目的一大重點,管理流程大致如下。
編制分標計劃—招標—開標、簽訂合同—執行合同。
做好EPC總承包項目分包合同管理可從以下幾方面著手。
1 編制合適的分標計劃
根據項目工作內容及項目類型,編制恰當的分標計劃,太細,單個分包合同工作量較小,單價勢必上升,費用較高,接口管理工作量也較大;太粗,施工單位較少,但受某個施工單位的影響較大。分標計劃的編制可以從管理難度、施工企業施工能力、工程工作面、業主指定分包及專業分包的情況等方面考慮,設計院EPC,還需從培養自身施工能力上考慮。
2 分包商的選擇
分包商的選擇是設計院EPC總承包重要一步,決定著項目質量、投資及進度,所以在滿足經濟效益的同時,也要考察分包單位的實力,不僅是資質,更重要的是施工隊的實力,做到真正的強強聯手。
2.1 加強設計管理
作為分包的基礎,設計是EPC項目合同的重要組成部分和關鍵階段之一,是項目成本核算及分包結算的依據,設計不僅要考慮實現業主的建設目標,還要考慮項目的實施,要對業主提供方案和思路進行深化和優化,在實現業主建設功能的同時獲取合理的利潤。需要發揮設計院的優勢,對每個細節考慮周全,以免對總承包的現場施工造成損失,做到“絕不把設計問題留給現場”。
2.2 選擇合適的合同類型
除選擇招標形式,還需嚴格招標文件的審查,選擇合適的合同類型,合同類型決定合同管理的難易,也決定著項目管理成本的高低。選擇合同類型可以從項目的復雜程度、項目的設計深度、項目的工期、施工技術的先進程度、施工進度的緊迫程度等方面進行考慮。
通行的合同類型有總價包干、固定綜合單價、成本加酬金三種方式,需根據工程特征選擇,其中成本加酬金的方式是按照工程的實際成本再加上一定的酬金進行計算,采用這種合同,承包商不承擔任何價格變化或工程量變化的風險,這些風險主要由發包人承擔,對發包人的投資控制很不利,從利潤及風險共擔角度,設計院EPC總承包項目分包一般不采用此種合同。
2.2.1 固定綜合單價合同
固定綜合單價合同允許隨工程量變化而調整工程總價,若采用單價合同,設計院需要安排專門力量來核實已經完成的工程量,需要在施工過程中花費不少精力,協調工作量大,對投資控制也不利。
2.2.2 總價包干合同
總價合同又分固定總價合同和變動總價合同兩種。
固定總價合同由承包商承擔了全部的工作量和價格的風險。對發包人而言,在合同簽訂時就可以基本確定項目的分包合同額,對投資控制有利;在雙方都無法預測的風險條件下和可能有工程變更的情況下,承包商承擔了較大的風險,發包人的風險較小。
變動總價合同在合同執行過程中,由于通貨膨脹等原因而使所使用的工、料成本增加時,及設計變更、工程量變化和其他工程條件變化所引起的費用變化,可以按照合同約定對合同總價進行相應的調整。設計變更、工程量變化,設計院可以通過自身的優勢,深化設計等加以避免,但通貨膨脹等不可預見因素的風險由發包人承擔,不利于其進行投資控制,突破投資的風險就增大了。
設計院EPC與業主的合同往往是總價合同,需要考慮風險轉移,總承包項目分包合同類型以總價合同最佳,容易控制投資。但需要詳細、周密的設計作為基礎,否則合同執行過程中變更調整將非常困難,投資控制也變得被動。
3 分包合同的執行
分包合同的執行依據雙方簽訂的合同條款,但有時完全按合同條款執行會影響項目進展,需要權衡,要未雨綢繆,做好風險控制。
3.1 對分包方的約束控制
在分包合同執行過程中,合同條款是主要依據,但分包單位往往因價格、外界或本身原因致使工期上會有拖延,就需通過規劃項目運作程序文件、規范工作流程,明確責任考核機制等來進行制約,其中考核要相對合理,不要過于苛刻,否則起不到作用。最主要是要加強溝通、協調,并用文字來落實協調的結果,采用各種方式,增進了解、互相體諒。共同樹立“以項目為中心”的總體大盤子的思想,完成項目總體目標。
3.2 工程款支付
制定了相關的按進度支付的條款,但由于分包單位的資金運作及使用情況,會使資金有缺口,為保證合同繼續履行,還有政策要求(如農民工工資的政策等),需要調整支付比例及進度,可以增加新的約束條件。
3.3 索賠、反索賠和違約
在國際工程中一般施工索賠額都要達到合同價款的10%～15%,個別情況甚至更多。隨著市場經濟日趨成熟與完善,理性的索賠與反索賠成為合同管理的一大重點。設計院EPC總承包分包合同涉及到的索賠主要有工期索賠和費用索賠。需認真分析索賠可能發生的原因,有針對性的采取預防措施。
(1)工程設計方面引起的索賠:設計院EPC,設計是優勢所在,通過深化設計盡可能避免因設計不當造成的索賠。
(2)合同簽訂不嚴密引起的索賠:合同是約束雙方經濟行為的準繩,合同簽約前應反復斟酌合同條款,注重合同文件文字的嚴密性,以防止在實施合同過程中因文字漏洞而造成索賠機會。
(3)意外風險和不可預見因素等條件的變化引起的索賠:對固定總價合同規避了由于物價上漲可能引起的索賠。
(4)其他分包方合同履行不順利引起的索賠。