數字經濟下的商業模式范文

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第1篇

關鍵詞：媒體；商業模式；述評

商業模式（business model）一詞源于互聯網經濟的興起，關于商業模式的內涵與外延，學者眾說紛紜。目前國內關于媒體商業模式的討論多為策略性的案例研究，少有從學理角度對商業模式的內涵與外延進行清晰界定。Morris（2005）認為商業模式是企業在戰略、結構、經濟等領域做出相互關聯的一系列抉擇，從而在一個特定的市場中創造可持續的競爭優勢，并將商業模式的定義分為經濟層、運營層和戰略層三個層面。其中經濟層關注企業如何產生利潤，運營層關注企業內部流程及構造，戰略層關注企業愿景、市場定位、競爭優勢、價值創造等?；贛orris對于商業模式的分層，筆者擬將目前國內媒體商業模式及其創新方面的研究予以梳理，并歸納出媒體商業模式構成要素（見表）。

第一，經濟層，關注盈利邏輯、利潤來源、成本結構等，如方琦（2007）認為報業的數字化商業模式創新是在繼續發展平面紙媒優勢的基礎上，再次或多次利用報業特有的新聞信息開辟新的數字化盈利模式和渠道，為報業創造更好的經濟效益，其關鍵是一次采訪多次利用，多次銷售；劉學義（2010）認為免費與收費并存、廣告與用戶并重的商業模式是未來報紙網站的主流，以《金融時報》《華爾街日報》網站為例，說明具有利基市場、專業市場或者壟斷市場特色的報紙網站向收費轉型成功的概率較大。李洪洋（2015）認為數字時代的媒體形態是文化輕資產，紙媒新的商業模式應尋求把內容、品牌、用戶和流量、資源和數據變現。從這一層面分析商業模式，優點在于清晰呈現價值如何實現，企業如何通過產品賺錢；缺點在于將商業模式限定在過于狹窄的范圍，不利于從宏觀角度實現長遠發展。

第二，運營層，關注企業內部流程及構造，如張金海、林翔（2014）指出信息流已不足以支撐網絡媒體未來可持續發展，網絡媒體要建立整合信息流、資金流、物流“三流合一”的網絡交互式平臺商業模式；余莉等（2014）聚焦于商業模式的運營層面，發現我國立體電視頻道存在業務發展乏力、節目內容資源缺乏、頻道定位不清等問題，提出要完善商業性生產機制。從這一層面分析優點在于指導性、可操作性強，易于在企業實踐中落地；缺點在于企業日常經營繁雜瑣碎，容易模糊重點。

第三，戰略層，關注企業愿景、價值主張、市場定位、競爭優勢等，這一層面上學者或多或少都會提到“價值”。如鄭豪杰（2011）建構了一個通過實現方式來連接價值主張、業務系統、盈利模式三個維度的商業模式創新框架。價值主張是商業模式創新的起點，現代出版可以從出版者轉型為內容提供商、平臺服務商；業務系統是核心，出版企業要識別行業關鍵成功要素，分析自身資源與能力，確定與利益相關者之間的關系；盈利模式是收入結構與成本結構之間比較的結果，傳統出版企業需要提高數字化產品和服務的運營份額。劉冰、游蘇寧（2011）認為重構商業模式是我國科技期刊保持競爭優勢、持續發展的必然之路，以Elsevier等國際出版集團為例，通過資本并購實現規?；嘣l展、打造數字化信息服務平臺、全球性網絡化銷售、建立戰略投資體系等，打造了擴張型商業模式。建議國內科技期刊應借勢資本，搭建信息服務平臺提供個性化服務，多形式發展數字產品最終提升品牌。任?。?012）以波特的價值鏈分析為基礎，認為“三次售賣”的理論實質是以信息服務提供為載體的“價值塑造-價值整合與放大-價值延伸”過程，價值塑造要以內容為先導，價值整合與放大要以期刊內容為基礎整合其他資源創造多業態產品，期刊商業模式創新的重點就是根據不同消費需求、不同的業態將期刊的既有信息進行相應產品化的創意與設計。肖玉琴（2014）認為戶外媒體商業模式創新的核心要素是價值主張，構建了包括廣告主、商業合作者、受眾、社會公眾和其他利益相關者等在內的多元化價值主張的戶外媒體商業模式新框架；竇毓磊（2014）認為商業模式的本質就是企業圍繞著“創造客戶”所進行的一系列價值創新過程，提出了針對社會化媒體企業的3V（價值主張、價值構建、價值體系）2E（內部環境、外部環境）研究體系，從創新的角度挖掘社會化媒體企業商業模式的驅動因素。廖小剛、周國清（2013）認為商業模式是一個企業的一種戰略創和制度集合，在分析外部環境與內部資源之后，整合企業、顧客、價值鏈伙伴等利益相關者，從而獲取超額利潤。從這一層面分析優點是利于頂層設計促進長遠發展，缺點是過于寬泛不利于執行。

從表可以看出，出現最多的要素有盈利/收入模式（7次）、顧客/受眾關系（7次）、產品服務（7次），其次是企業資源（5次）、伙伴/合作（5次）、技術（4次）、業務/運營流程（3次），另外還有環境方面提到了社會公共價值、市場公平競爭等。目前的研究從戰略層面出發的較多，說明商業模式的重要性越來越凸顯，但多是對某個案例的描述性分析，尚未形成一個具有普遍使用價值的理論研究框架，對媒體商業模式的具體形式未有合適的分類。

基于上文的分析筆者認為，媒體商業模式就是企業基于內外部資源，采用相關技術改進業務流程，優化合作伙伴關系科學配置資源，為客戶提供獨特產品或服務，從而獲得利潤的持續轉化機制，是戰略決策、業務流程、組織架構、盈利機制等的一系列的總和，其構成要素包括用戶價值（產品/服務、用戶關系），企業價值（核心資源、業務流程、盈利模式）、伙伴價值（伙伴關系）。企業價值實現是基礎，也是最終目的；客戶價值實現是核心，也是必要條件；伙伴價值實現是保障，合作共贏（如圖所示）。

參考文獻：

[1]Morris， M. M. Schindehutte， and J. Allen， The entrepreneur’s business model： toward a unified perspective [J]. Journal of Business Research， 2005. 58（6）： p.726-735.

[2]方琦.論我國報業數字化商業模式創新[J].新聞前哨，2007，（5）.

[3]劉學義.“廣告中心”還是“用戶中心”？--美英報紙網站商業模式轉型分析[J].新聞與傳播研究，2010，（3）.

[4]李洪洋.互聯網思維下的紙媒商業模式[J].新聞戰線，2015，（1）.

[5]張金海，林翔.網絡媒體商業模式的構建[J].現代傳播，2012，（8）.

[6]余莉，范金慧，李睿，薛婧賢，童蔚聞.探析我國立體電視頻道商業運營模式[J].現代傳播，2014，（12）.

[7]鄭豪杰.傳統出版的商業模式創新研究[J].中國出版，2011年3月上.

[8]劉冰，游蘇寧.國際科技出版集團商業模式對我國科技期刊發展的啟示[J].中國科技期刊研究，2011，22（4）.

[9]任健.從“三次售賣”到信息服務多業態平臺化集成提供--對期刊商業模式創新中支撐因素的探析[J].新聞大學，2012（1）.

[10]肖玉琴.基于價值主張多元轉向的戶外媒體商業模式分析[J].編輯之友，2014，（9）.

第2篇

一.商業模式概念與要素

商業模式是實際存在的，是可以被總結和歸納的。目前，被廣泛認同的商業模式定義為：“是一個企業滿足消費者需求的系統，這個系統組織管理企業的各種資源（資金、原材料、人力資源、作業方式、銷售方式、信息、品牌和知識產權、企業所處的環境、創新力，又稱輸入變量），形成能夠提供消費者無法自給而必須購買的產品和服務（輸出變量），因而具有自己能復制但不被別人復制的特性”。當然，商業模式一般要包括價值定位、目標市場、銷售和營銷、生產、分銷、收入模式、成本結構、競爭者和市場份額等諸多要素，比較復雜。雖然有些商業模式相對簡單，但至少也要包括客戶價值、企業資源和能力（生產過程）、贏利方式等三方面要素。

數字出版產業發展尚不成熟，因此我們在把握數字出版商業模式時，也力圖避免使之復雜化，主要抓住客戶價值、企業資源和能力（生產過程）、贏利方式三方面入手即可。通俗一點兒說，就是主要圍繞向客戶提供什么樣的服務與產品、如何生產相關產品和提供服務，以及蘊含在產品、服務中的經濟價值如何實現等三方面要素來進行思考。

二、商業模式認知與行動

對于傳統出版單位來說，數字出版是一個陌生的未知領域，從業人員對數字出版難免產生一定的排斥感。對于傳統出版單位的決策者來說，數字出版“高投入，低產出”的現狀，讓他們采取了比較審慎的態度。目前，由于諸多因素困擾，傳統出版單位對數字出版商業模式存在多種認知：一種是神秘派認知，認為數字出版商業模式比較高端，無法認知，以現在企業自身的條件、人員素質尚不能開展數字出版業務，這種對數字出版商業模式的悲觀認知，使許多傳統出版單位對于開展數字出版業務仍處于觀望狀態，這里不是妄下結論，現在這樣的企業依然存在，而且數量不少；一種是朦朧派，對于數字出版業務有著美好憧憬，也有些許嘗試，但是對于數字出版商業模式的認識尚處于模糊狀態，對企業自身開展數字出版業務的條件認識還不夠，這種認知狀態決定了一些傳統出版單位在開展數字出版業務時，僅僅推出Webl.O產品，如簡單的電子書（E―Book），投入力度不夠、業務裹足不前，這種企業的數量也不在少數；一種是積極的能動派，認為雖然現在的數字出版商業模式尚不成熟，但仍有一些經驗或模式可以借鑒，通過不斷地探索，傳統出版單位可以實現數字化轉型，順利開展數字出版業務，這種認知狀態促使一些企業開始積極投身于數字出版之中，并獲得了寶貴的經驗和一定的成績，但令人遺憾的是，這種企業尚為數不多。

三.探索數字出版商業模式

一些傳統出版單位面對發展迅猛的數字出版產業，突破固有思維，積極探索數字出版商業模式，并在市場實踐中取得了一定的經驗，形成了具有一定代表性的商業模式，雖然并不成熟、需要完善，但仍可加以借鑒。

以跨媒體，跨領域為帶動的組合經營模式

這種模式是指傳統出版單位突破以紙質出版為載體的限制，通過并購、委托開發、合作開發、聯合經營等手段。共同開發或推出高品質的多媒體數字出版物以實現市場的占有和數字化轉型。它有利于實現企業間的優勢互補，從而實現合作共贏。近幾年來，一些大的出版集團、期刊集團轉變經營方式，跨領域發展，與數字媒體和行業服務，在電子書閱讀器、平板電腦、手機等領域合作發展，推出MPR讀物等，雖然合作的利弊均有存在，但這種模式已成為主要商業模式。

以技術創新為前提的增值服務模式

這種模式是指傳統出版單位投入一定的人力、物力、財力或依托其他技術企業進行技術團隊的組建，以推動技術開發、升級，并轉變服務與經營觀念，使用戶在應用數字出版產品的同時，獲得超出期望的滿意服務的模式。目前，一般大型的出版集團和經濟基礎雄厚的出版社都有專門的技術團隊，而經濟基礎一般的傳統出版單位則采取了與其他技術企業合作的方式。近幾年來，一些傳統出版單位積極依靠技術創新推動自身數字化轉型，從而帶動了傳統出版單位整體的轉型升級工作。

以整合內容資源為依托的數據庫模式

這種模式是傳統出版單位將眾多內容資源和信息集中起來，以數據庫的方式為用戶提供訂閱服務與付費下載服務。它與以往傳統出版物的服務模式不同，向用戶提供的產品突破了書的限制，是一種包括數據、內容、體驗的綜合。目前來說，在數字化轉型過程中，取得了一些成就的傳統出版單位，絕大多數都在數據庫建設方面取得了突破。但我們也應該清醒地認識到，數據庫內容資源的持續獲取和擴展越來越成為這一模式進一步發揮作用的瓶頸。因此，傳統出版單位在數據庫內容增量問題上一定不能掉以輕心。

以版權保護為基礎的合作分成模式

從某種角度上來說，出版業就是版權產業，脫離了版權保護，出版業的發展也就無從談起。因此，這種模式是指傳統出版單位通過技術、法律等諸多手段對既有版權和原創版權進行保護與增值開發，通過版權的交易與使用進行贏利，并與版權擁有者進行利益分配。目前來看，一些擁有豐富版權資源、內容品質較高的出版單位，無論是在轉型升級方面，還是在與網絡媒體合作方面，都擁有十分廣闊的前景。

以觀念認知改變為起點的應用產品（APP）模式

傳統出版人、傳統出版單位一直以來都深信“內容為王”，缺乏對數字載體和傳播渠道的深刻認識，因此，在對接數字傳播體系時，手足無措。隨著對數字出版認識的加深，傳統出版人開始意識到制造內容已不是業務的核心，如何使內容實現增值，才是關鍵問題。因此，基于內容創造高附加值的應用產品成為了核心業務。應用產品以整合性、動態性、消費需求導向性和定制性對原有的數字出版理念進行了創新。這種模式是指傳統出版單位結合自身資源，對數字內容進行綜合開發，形成應用產品，以實現內容增值?，F在來看，傳統出版單位推出的應用產品，多為多媒體（富媒體）圖書，仍需進行創新探索。

以創造型消費者為基礎的網絡原創文學模式

創造型消費者，簡單地說，就是消費者即創新者。這種模式主要是指，在用戶創造內容的同時，要積極鼓勵用戶協同創新。這方面，盛大文學很具有代表性。近年來，傳統出版單位，尤其是一些出版集團，也在積極部署原創文學網站，如陜西出版傳媒集團創辦的學海網業務就開展得不錯，并取得了一定的收益。

第3篇

[關鍵詞]數字出版 商業模式 創新

[中圖分類號]G230 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-5853 （2013） 02-0085-04

隨著科學技術的不斷進步和迅猛發展，在線閱讀、手持終端閱讀、手機閱讀漸次普及，數字出版產品的市場需求越來越旺盛，數字閱讀逐漸成為人們獲取文化知識的重要方式，一個龐大的新興數字出版消費市場正在形成。數字出版不僅豐富了出版物的內容和形式，而且顛覆了傳統出版物的生產方式和消費理念，數字出版產業呈現強勁的上升勢頭，并逐漸成長為戰略性新興產業和新的經濟增長點。

當前，我國數字出版產業還處在起步階段，產業鏈和商業盈利模式都處在探索過程中。數字出版企業面對極為復雜的商業環境和個性化的客戶需求，相互間的競爭也更為激烈。在我國文化體制改革推進的關鍵時期，出版企業如何構建適合自身的數字出版商業模式并對其運作機制進行創新，已經成為重要的研究課題。

1 數字出版及商業模式的內涵

數字出版是指利用數字技術進行內容編輯加工，并通過網絡傳播數字內容產品的一種新型出版方式，其主要特征為內容生產數字化、管理過程數字化、產品形態數字化和傳播渠道網絡化。目前數字出版產品形態主要包括電子圖書、數字報紙、數字期刊、網絡原創文學、網絡教育出版物、網絡地圖、數字音樂、網絡動漫、網絡游戲、數據庫出版物、手機出版物（彩信、彩鈴、手機報紙、手機期刊、手機小說、手機游戲）等。

商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、價值鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。商業模式主要包含三方面的含義：一是組織的商業模式是在經營環境的延續性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩定條件下合理存在的；二是商業模式是一種結構或體系，包括組織內部結構和組織與合作伙伴、客戶、外部環境等要素的關系結構，這些結構的各組成部分相互作用形成了模式的各種運動；三是商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期競爭優勢的制度安排[1]。

2 我國數字出版企業商業模式運作特征分析

我國數字出版企業的商業模式運作具有如下特征。

2.1 產品創新速度快，商業運作模式不成熟

作為剛剛興起的產業，數字出版在高速發展的同時，也給成長中的數字出版企業帶來嚴峻的競爭環境和生存壓力。以高科技和時尚為主要特征的數字出版產品表現出創新速度快、相關消費觀念和客戶市場極具不確定性、商業運作模式不成熟等特征，數字產品從設計理念構思到產品進入市場、成長、成熟、衰退的生命周期也非常短。同時，我國數字出版產業涉及眾多不同的產品及其細分市場，不同企業由于不同的創新能力其產品處于不同的生命周期。一些產品（如科技文獻、電子論文庫）經過多年的發展和積累已經進入成熟期；另一些產品（例如移動閱讀、移動下載的出版物）處于高速成長期；還有一些新形態產品（如利用云計算的數字內容產品）則還處于市場導入期。因此，如何在快速變化的市場環境中對相關企業進行協調和資源整合，以提高產品的創新速度，是數字出版企業構建商業運作模式必須考慮的。

2.2 協調和整合是進行商業運作的主要手段

數字出版企業是數字內容的提供商。優秀的數字內容必須經過加工整合部門、網絡平臺運營商、軟件閱讀器企業、智能終端設備生產企業等多個環節的運作才能到達終端消費者手里。顧客所需產品的附加值不僅由數字出版企業本身的精耕細作所創造，產業鏈上的其他相關企業也為終端產品的價值創造作出貢獻。從這個意義上看，要實現客戶的終端數字產品需求，數字出版企業要實現自身的商業利潤，就必須加大縱向產業鏈上各企業之間的協調與合作，同時要進行與產業鏈相關的橫向資源、技術、標準、制度和政策的整合。因此，協調和整合是數字出版企業進行商業運作的主要手段。

2.3 知識產權保護是進行良好商業運作的關鍵

由于數字產品的復制成本低、傳播速度快，如果沒有強有力的數字版權保護技術和知識產權保護法律，數字出版企業的合法權益就會被侵犯，各種盜版產品就會充溢整個市場。因此，加強知識產權保護能促進數字出版產業利潤的合理分配，是促進我國數字出版企業進行良好商業運作的關鍵。

2.4 數字出版企業商業運作的利潤分配特征：微笑曲線

產業鏈中利益分配的“微笑曲線”是指制造業產業鏈中左端的知識產權開發企業和右端的品牌銷售企業創造了主要價值，而弧底部分的成品裝配和以低端產品為主的企業則“流汗多、拿錢少”的價值創造和利潤分配格局。事實上，在所有能明顯區分出核心企業和相關配套企業的產業中，都可能出現這種“微笑曲線”，數字出版產業鏈中的利益分配也是如此。由于數字出版大量利用通訊和網絡技術，通訊設備企業、網絡運營商在商業運作中往往占據產業鏈利益的制高點，傳統出版企業作為內容提供商常處于不利地位（即微笑曲線的底端）。這在手機閱讀的發展合作過程中已現端倪。因此，數字出版企業在商業運作中要注重提升自身的核心競爭力，注重產品的價值創造，以形成合理的利潤分配模式。、

2.5 商業模式運作的開放性和動態性

與制造業產業集群的相對封閉性不同，數字出版產業涉及內容提供商、設備制造商、網絡運營商、軟件開發企業和服務提供商等多個行業，參與的企業多，市場競爭異常激烈，產業中的企業動態重組和進入退出非常頻繁。因此，數字出版產業沒有標準化的商業運作模式，基于創新的多樣模式不斷涌現，表現出更加開放和動態的特征。

3 我國數字出版企業商業模式比較及其創新動力

3.1 商業模式比較

出版企業主導的商業運作模式，母體是傳統出版企業。出版企業在市場競爭中，根據發展需要將傳統紙質產品開發成數字產品，成為數字內容提供商；同時出版企業也進行產品內容方面的創新和用戶培訓。在這一模式中，出版企業起主導作用，通過聯合相關的數字軟件開發企業、終端設備提供商和渠道運營商等企業，進行相關資源的整合和制度安排，實現產品的價值增值。如，2001年上海世紀出版集團與上海新匯光盤（集團）有限公司、上海聯和投資有限公司三方入股，創建易文網從事數字出版業務。該網定位以內容創新和提供為主，努力主導和整合數字出版產業鏈，并先后攜手深信服科技公司、用友軟件、北大方正等企業解決電子書制作閱讀、下載等技術問題，開發出具有自主版權的電子書閱讀器，推動整個產業鏈的發展。

數字終端設備商主導的商業運作模式，主導者是數字終端設備商。數字終端設備商通過自主創新研發數字產品終端設備，并主動尋求數字內容提供商、數字軟件開發企業、渠道運營商等企業的支持，把終端設備推向消費市場。如，國內最大的電子書生產商漢王科技股份有限公司積極啟動向上、下游拓展的步伐，目前已有數百家出版社成為漢王書城的合作伙伴，力圖實現內容提供商、漢王平臺、讀者消費一體化的商業運作模式。

數字產品軟件開發企業主導的商業運作模式，主導者是數字產品軟件開發企業。數字產品軟件開發企業自主研發優秀的數字產品閱讀軟件，然后通過市場推廣與上游出版企業、數字終端設備商、戰略投資者等結成戰略聯盟，形成以軟件開發企業為核心的商業運作模式。如方正、世紀超星等就是我國最早一批從事數字出版的軟件企業。它們通過自主研發優秀的閱讀軟件，整合產業鏈中的上下游企業，形成典型的以數字產品軟件開發企業為核心的商業運作模式。

以網絡平臺運營為驅動的商業運作模式，以數字出版產品網絡平臺運營商為核心。網絡平臺運營商擁有強大的品牌影響力和營銷推廣能力，它們向上游集成個體作家、傳統出版企業、網絡內容資源提供商，向下游整合終端設備生產商、閱讀軟件開發商等企業，為消費者提供優秀的數字出版產品和服務。如，盛大網絡旗下的盛大文學首先通過資本整合收購了起點中文、榕樹下、紅袖添香等多家原創文學網站，然后通過數字版權貿易、數字版權衍生品生產和營銷，聯合相關動漫、影視制作企業，打造了一個以文學為核心，整合影視、版權、無線通訊運營商等多方資源的數字出版商業運作模式。

3.2 創新動力分析

以下將從四個視角分析我國數字出版企業商業模式的創新動力。

技術推動視角。商業模式這一概念是伴隨著新興的互聯網經濟而出現的。早期研究者認為，以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Kodama（2004）[2]、Yovanof和Hazapis（2008）[3]等學者的研究也表明，在更廣泛的IT領域，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了美國、歐洲國家和日本相關企業的商業模式創新，這有助于企業在更大程度上獲得技術創新帶來利潤；技術對商業模式創新的推動也在多個領域得到研究證實。在數字出版產業發展過程中，涌現了許多創新的數字終端設備、數字軟件產品以及各種以新媒體為核心的數字運營平臺，這些技術領域的創新在促進數字出版產業融合和消費者需求升級的同時，也推動數字出版企業的商業模式創新。

需求拉動視角。隨著商業模式創新研究從網絡經濟拓展到更多領域，人們發現有些商業模式創新并不是由技術推動的，而是通過提供能滿足客戶需求的新產品或新服務形成。德勤咨詢公司（Deloitte Consulting，2002）[4]在對15家企業的商業模式創新進行研究后發現，推動商業模式創新的主要動力并不是通常認為的技術、法規和政策等因素，而是企業提供能夠滿足消費者需求的產品或服務。基于需求拉動視角的商業模式創新就是強調以客戶需求為導向，根據顧客對產品的偏好定制產品。如，消費者對移動互聯網、移動商務、在線電子閱讀、網絡文獻下載等需求的增長，直接拉動了如蘋果、漢王、盛大等企業的商業模式創新。

外部競爭視角。競爭激烈的外部環境會導致企業面臨許多經營壓力，迫使企業尋求創新機會以超越競爭對手，因此也是逼迫企業商業模式創新的重要驅動因素。IBM（2006）對世界范圍內765名首席執行官（CEO）或公司高管進行了調查，結果發現大約其中40%擔心競爭對手的商業模式創新有可能從根本上改變行業前景，因此，他們希望自己的公司能夠參與和掌控這種創新。在目前快速變化的市場環境中，單個企業往往很難完全依靠自己的力量改變整個行業，因此傾向于建立戰略聯盟，通過商業模式創新整合合作伙伴的資源，形成整體的競爭優勢。對于數字出版企業來說，競爭更顯激烈，迫使企業必須創新商業運作模式建立競爭優勢。如，數字出版企業之間戰略伙伴關系建立、數字出版非核心業務外包等都是為適應外部競爭需要而建立的商業運作模式。

企業高管視角。商業模式創新涉及企業經營的方方面面，但企業高管是影響和決定企業商業模式創新的重要推動力量。Linder和Cant Rell（2000）[5]對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理表明，企業高管是推動商業模式創新的主要動力，接受調查的高管把他們30%左右的創新努力放在商業模式創新上。因此，企業高管的創新精神和創新能力影響著企業商業模式的創新，數字出版企業的商業模式創新也是如此。

4 商業模式創新途徑

4.1 構建數字出版產業鏈，打造合適的企業盈利模式

當今，從參與數字出版的主體來看，主要包括傳統報社、雜志社、出版社、通信網絡運營機構、軟件開發企業、終端設備制造商等企業。在經歷了數字出版技術的發展和激烈的市場競爭后，我國數字出版產業目前主要呈現數字技術不斷創新、產業融合不斷深化、數字出版形式多樣化等特征。接下來必須構建高效的數字出版產業鏈，通過商業模式創新明晰利益分配機制，以實現共贏局面。

目前，我國數字出版的主要盈利模式有：“內容商+渠道終端”盈利模式、“運營商+內容商”盈利模式、“產業一體化”盈利模式和“作者+渠道終端”等。這些盈利模式決定企業在產業鏈中的地位和利潤分配機制。數字出版企業進行商業模式創新，就必須根據自身的實力和優勢尋找合適的戰略合作伙伴，優勢互補，進行產業鏈的資源整合，因此打造“內容+平臺+終端”一體化的產業鏈運作模式是數字出版未來商業模式創新的重要方向。

4.2 以顧客需求為導向實現顧客價值的商業模式創新

良好的商業運作模式應該關注顧客的消費需求，為顧客提供更多的價值。從發達國家數字出版企業發展的經驗來看，優秀的商業運作模式都是不斷挖掘顧客的真實需求，為顧客提供高附加值，從而贏得競爭優勢。如，亞馬遜商業運作模式的本質就是打造服務大眾消費者的數字出版內容平臺，為顧客提供便利、快捷的服務；谷歌的商業運作模式就是向整個網絡開放圖書搜索資源，并建立一個可以與其他網絡服務互通的系統，以滿足顧客搜索網絡資源的需求。

從我國數字出版企業的發展趨勢來看，傳統的出版業務正受到新興數字出版業務的沖擊，企業的商業模式創新必須以市場為導向，不斷挖掘和發現消費者需求，為顧客學習、閱讀、娛樂等提供便利的數字產品和服務方式。這是企業商業模式創新的基本出發點和歸宿。

4.3 以產品創新為核心的商業模式創新

我國數字出版企業是在國內外技術快速發展的激烈競爭的環境中誕生和成長的，要取得競爭優勢核心在于產品創新。數字出版產品的創新主要包括以下方面：一是加強內容創新，這是數字出版創新的根本，包括文學作品、網游、動漫和時尚文化娛樂等方面的原始內容創新；二是數字出版軟件技術創新，就是相關企業通過開發通用、方便的軟件為顧客提供附加值；三是終端設備技術的創新，目前終端設備的主流還是國外設備，如蘋果的iPad、亞馬遜的Kindle，而我國終端設備的市場占有份額依然很低，競爭力不強，因此加強終端設備的技術創新迫在眉睫；四是加快傳播技術的研發和創新，數字出版產業鏈要整合相關網絡和通信技術，以三網融合為契機建立先進、高效的傳播方式。

4.4 完善數字出版流程和標準，構建高效的數字出版商業平臺

數字出版產業的最大特征在于縱向整合趨勢不斷強化，企業間的邊界逐漸模糊。目前我國數字出版產業的行業標準滯后，信息數據交換格式、出版物閱讀格式、數字出版防偽保密格式等都沒有形成標準，導致企業運作效率低下。如，新華書店和大型物流企業的管理信息系統在交換信息時，最大的問題就是標準接口不統一、編碼不一致、數據得不到及時處理。因此，要提高我國數字出版企業的運作效率，就必須完善商業鏈中的出版流程和行業標準，構建內容創建、應用集成、銷售管理、客戶下載的統一平臺，讓出版內容提供商、軟件開發商、終端設備商、銷售企業等相關企業的系統都能夠進行統一的集成管理，為整個產業鏈中數據的整合提供標準、統一的平臺。

4.5 加強知識產權保護，促進公平有序的商業競爭

目前，我國數字出版的版權保護和盜版問題嚴重，主要表現為電子閱讀的收費下載模式不規范、版權保護體制不健全等問題沒有得到徹底遏制。這嚴重損害了產業鏈上各企業的利益，也影響了數字出版企業進行商業模式創新的動力。我國一些數字出版企業已經意識到知識產權保護的重要性，出現了一些數字版權保護軟件和技術，如方正自主研發的數字版權保護技術能精確統計下載銷售的電子書數量，保護作者、出版社、網上書店、圖書館、讀者的共同利益。今后，只有進一步加強知識產權保護，才能促進數字出版產業鏈利潤的合理分配，促進公平有序的商業競爭，從而促進我國數字出版企業進行商業模式創新。

注 釋

[1]羅珉，曾濤，周思偉.企業商業模式創新：基于租金理論的解釋[J].中國工業經濟，2005（7）：73-81

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