家族企業管理論文范文
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第1篇
1.集權式管理模式
有數據顯示，2011年國內家族式企業的經營和決策權者的身份達到了驚人的一致性。由主要出資人做出企業經營策略的比例占到了39%多，由以此為主參與其中做出的比例占到了將近30%，企業法人兼經營者的比例份額甚至占到了96%。這類企業的董事會，家族成員能夠擁有3到4名的多大90%左右。這就形成了家族式控股和集權制的管理經營模式。
2.親情化的管理模式
血緣的凝聚力使得家族企業內部關系錯綜復雜，企業家長利用血緣這個因素牢牢地掌控著企業的走向，所謂血濃于水，家族成員都深諳一衰俱衰的道理，所以都把如何打造更強大的家族企業作為管理經營的重點。
二、家族式企業管理模式的優勢
1.決策效率高
家族企業權威決策人絕對多數是以長輩為核心，這就能以長輩的威懾力來推動企業的展走向。并在類似蝴蝶效應的血統傳承關系里把親情的信任感震蕩出去，在成本上降低了管理費用同時也提高了決策和行為之間的效率。
2.快速完成資本的原始積累
一旦家族式企業達成了經營和解，強大的親情關系就能在地域、人脈等相關聯領域發揮連鎖優勢，凝結出最原始的資本積累，為企業的發展拓展開發展之路。
3.奉獻精神強
在最初的資本積累中，即使是在極其艱苦的環境中，往往家族成員的潛能和奮斗精神會被完全激發出來，這種強大的單純的血緣凝聚力遠遠高于非家族成員的勞作精神，其創造的價值只能用本來詮釋，在企業的運作中，這是其占據的明顯優勢。
4.合作精神強
一般家族企業重要部門都會有家族成員來擔任或組成。因此，在企業遇到問題或者發展困境的時候，只有這些人能夠放下一切利益包袱而去為企業發展出謀劃策。而在別的企業中這是很難被理解的事情，雇傭者和被雇傭者之間很難在利益關系發生變質的時候達成和解和一致。
三、傳統家族式企業管理模式的缺陷
1.科學決策機制缺乏.導致人力資源不足
家族式企業在決策中大都是集權制甚至是一言堂，這樣的決策機制缺乏具有專業分析性質的智囊團隊的參與，在缺乏團隊理性分析的前提下有時候會做出盲目的感性分析而草率的企業經營決策。這種一意孤行和盲目性是從企業創業初期的成功中積累而來，一旦在歷次的成功之后，那么這種孤膽英雄式的判斷就會給企業造成損失甚至是致命的。血緣關系為紐帶的家族企業其內部關系是企業發展的強項，但也制約了企業納入使用優秀的非家族成員的使用。對于外來人員家族成員大都持懷疑謹慎的使用態度，用非親情的繩索捆住了優秀人才的手腳，使得這些精英們舉步維艱。帶來的后果就是使企業失去了注入新鮮血液的機會，讓企業的經營模式日趨僵硬，逐漸失去參與市場競爭力地角逐。
2.排他性的企業文化和股權分配欠缺公開性導致組織機制障礙
在企業成長和發展的過程中，人才的應用是企業決策者的首選問題，但在家族式企業中因為親情的關系，讓這個簡單的問題呈現出復雜化。在管理和運營中，這個問題更加突出。制度形同虛設，親情往往代替了制度的制約約定，部分核心系統一旦出現問題，就會影響到全局，比如財務系統沒有合理的條例條文的科學管理機制，缺少必要監管制度的系統，不能為企業提供準確的收支狀況，會給企業帶來不同程度的損傷。在股權分配上，家族式企業實行封閉式結構利弊各半的模式。這樣做的好處是穩定的股權安全性區別與非家族式股權的旁落。敝處在于國語封閉的形式制約了員工創新精神的激勵和勞作的積極性的開發。企業文化的最大特點就是挖掘自身的獨特性，而家族式企業呈現出驚人形似的親情化的排他性。對于優秀的外部文化，有著血脈傳承的家族文化會筑起銅墻鐵壁，使外來源水很難注入，長期積累之后就形成了死水微瀾而不是靜水深流的文化背景。
四、構建和諧家族式管理模式的對策
1.提高企業全員的成本意識，實行全員成本控制
在家族式企業管理運行中，要制定出符合市場實際競爭環境的管理制度來制約成本的過高發生。通過明確成員間的責任以及權力，來對其管理的職責范圍加以說明，通過制度的形式執行獎懲，核心部門的管理尤為重要，例如在財務上，藥實行嚴格的財務管理監督機制，雖然管理這個部門的都是家族內部成員，也不能放任自流，這對減少財務風險，確保資金鏈條的安全有著至關重要的作用。要設立獨立的會計和出納，使其各行其職。嚴格遵守財務制度中的各項規章制度，和諧有序的進行企業內部運作。培養出高素質的家族管理團隊，適當吸納社會精英人士的加盟，提高全部員工成本管控意識。只有當全部員工都具有了良好的職業操守，企業才會在市場規則的競爭下保有持久的戰斗力和核心凝聚力，最大程度上激發家族式企業血緣紐帶的優勢，給企業以最大的生存活力。
2.樹立企業文化、股權分配公開、透明
把企業文化和家族文化某種程度上區分開來，一方面用親情的紐帶維系，一方面用制度的手段來強制，只有這兩者成為共存共榮的有機體，家族企業才會在行駛在運行良好的快車道上。坐擁億萬家財的家族企業家們，無論在哪個領域都是精英的代表，但為何還會冒著傾家蕩產的風險去理財呢？一個是企業內部的管理機制的一言堂作風，另一個就是對于股權分配的政策性偏頗，總想著要不自己的利益最大化而不顧企業承擔的風險給整個家族帶來的禍端。因此，合理的分配股權就可以管控領導者盲目融資帶來的惡果，必要的股權制約在家族式企業中的作用是顯而易見的。
五、結語
第2篇
摘要]改革開放以來，我國的家族企業獲得了飛速的發展，對我國的經濟發展作出了重大貢獻，但是，家族企業管理制度的弊端顯現出來，尤其是人力資源管理方面，由于受內外有別的家族文化的影響，造成企業在選人、用人、留人方面滯后于企業的發展，本文通過對其原因分析的基礎上，以期提出相應得對策措施。
家族企業是指企業所以權主要由家族成員控制，領導層的核心位置由同一家族成員出任，并直接或間接掌握企業的經營權的企業。
一、我國家族企業人力資源管理中存在的問題
（一）人力資源管理觀念落后
家族企業對人力資源管理缺乏認識，觀念是行動的先導，意識是用人的前提。大多數家族企業受傳統人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統觀念束縛，把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。對人力資源管理理論和方法缺乏系統培訓和學習，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務上;把員工看成是企業的成本負擔，缺乏長遠的開發和培訓意識。
（二）人力資源管理的隨意性
家族企業的人力資源管理缺乏科學預測和長遠的戰略規劃，不能形成有效的人力資源管理體系。在員工任用上任人唯親，采取家族式的經驗管理和倫理管理;對員工缺乏系統的規劃使用和開發體系，對創業元老缺乏有效的安置和使用，沒有有效的培訓計劃和時間規劃，不健全的激勵機制和不健全企業文化，導致人才流動頻繁和人才流失嚴重。
（三）人力資源激勵不足
如果要使一個企業的人力資源發揮最大的效力，那么就要給員工提供足夠的激勵，激勵包括物質激勵和精神激勵。在大多數家族企業中，企業的利潤是按資金投入的比例分配的，員工無權分配企業的剩余價值，他們只有工資，這樣就不能充分調動企業員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業主的器重，也就是多得些獎金，缺乏精神激勵。
（四）人力資源開發不足
在家族企業中存在重血緣、輕外人的培訓模式主要是受業主狹隘的用人理念造成的，家族血緣關系和信任心理，使業主認為家族員工是自己人，把培訓的精力和資本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、輕投入的培訓模式是家族企業傾向于直接利用“現成”的人力資源，不愿意、不舍得對人力資源進行時間和資金上進行培訓投入。
（五）優秀人才流失嚴重
家族企業的任人唯親而非任人唯賢，家族企業的關鍵權力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對企業的絕對控制權，人力資本主要在家族內部封閉運作、體內循環，外部人才被排斥在這個封閉運作圈之外，很難融入企業的運作體系中去。即使進入核心管理層，其職位權力很難獲得制度化的保障，不能進行獨立的決策，因而優秀人才流失嚴重。
二、我國家族企業人力資源管理問題的原因分析
第3篇
關鍵詞：家族企業人力資源管理思考
所謂家族企業，是指以血緣關系為基礎，以家族利益為目標，同一家族成員掌握全部或大部對企業的所有權和對企業具有實際控制權的企業。現階段，我國的家族企業是我國非公有制經濟的重要組成部分之一。作為我國民營企業的一種主流企業形式，家族企業無論在發展生產力、擴大勞動就業方面，還是在滿足社會需求、促進地區經濟繁榮等方面，都起著舉足輕重的作用。尤其是改革開放以來，我國的家族企業發展比較迅速。然而，家族企業的平均壽命卻比較低，可持續發展問題成了困擾著家族企業發展的重要問題。究其根源，主要是家族企業有意或無意間忽略了加強人力資源管理的問題。因此，要實現我國家族企業的繁榮發展和不斷發展壯大，就必須對當前我國家族企業人力資源管理的相關方面，進行較為深入的探討和思考。
一、當前我國家族企業人力資源管理的現狀
人力資源是知識經濟時代的第一資源，也是知識經濟時代的重要組成部分，是企業生存和發展的必備資源。當前，家族企業是我國非公有制企業的一種主流企業形式。無論是何種方式的家族企業，人力資源管理在其中都起著非常重要的作用。家族企業人力資源管理的根本目的是把企業所需的人力資源吸引到本企業來，將他們保留在本企業之內，并調動他們工作的積極性，開發他們的潛在能力，使他們能夠全身心地投身于企業的發展壯大。隨著市場經濟改革的不斷發展，家族企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，我國大部分家族企業在人力資源管理上普遍出現了如下的情況：
1.家長式、集權式的管理方式。家長式管理，也可稱為集權式管理。家族企業中的家長式管理，主要是指采取集權式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應等方式，來完成企業的人事管理。在家族企業中，所有權主要為業主及其家族所掌握和控制，重要管理崗位主要為家族成員擔任，企業集團下屬子公司的決策管理層也大多由家族所占據。即使有些家族企業發行股票成為上市公司，家族仍然以多數股份牢牢地控制上市公司。尤其在家族企業的經營決策管理方面，一般都是老板一人說了算，在下屬提供的充分資料的基礎上老板自己作決策，同時要求下屬絕對服從。這種高度集中的決策機制，在家族企業創業初期是高效率的，能夠形成強大的領導核心與執行能力，能適應市場的瞬息萬變并做出迅速的反應，推動企業快速發展。然而，由于家族企業的權利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業的命運維系于一身，特別是當家族企業規模越來越大、企業主要負責人綜合素質不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業的長遠發展埋下了“危機”。
2.注重親屬、關系的管理模式。大多數家族企業在用人方面側重于近親使用，任人惟親，而不能對社會優秀人才進行“擇優錄用”。在家族企業中，具有血緣、親緣等關系的家族成員被當作自己人，而沒有血緣、親緣關系的則被當作外人。這種注重關系的企業治理方式，能夠借助親情增強家族內部的凝聚力，使家族成員為了共同的目標不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作。在我國家族企業，自己人與外人概念的存在，已是一種客觀事實。《中國私營企業發展報告》表明，20.9%的私營企業主愿意自己的配偶參與企業管理，而絕大多數私企老板都為子女“預留”了接班位置。據調查，在家族企業中，總經理、副總經理有66%來自策事長或總經理親屬，其他重要部門(如采購、則務等)的人員多來自董事長或總經理的親屬和朋友。家族企業試圖用血緣、親屬關系來保證企業資金的安全，來確保企業的順利運轉。總而言之，家族企業主要是靠血緣關系、朋友關系和親屬關系進行管理的。所以，注重關系式治理，是當前我國家族企業人力資源管理的比較盛行的做法。
3.重使用輕開發的用人制度。人力資源在知識經濟中之所以被看成是最重要的資源，是因為只有人才能創造知識、傳播知識和運用知識，而人力資源開發最有效的方式就是教育培訓。許多經濟學家認為，對智力資本的經營是企業經營的最高層次。但是，目前大多家族企業還沒有達到這樣一個階段。家族企業中普遍存在著“重使用輕開發”的現象，而這種現象主要體現在對員上培訓出現“內外有別”的情況。對于家族內部成員，尤其是子女的教育和商業技能培養極為重視，甚至不計投入；非家族員則重使用輕培訓，不愿承擔人才培養的投資成本，擔心對人力資源的投資得不到回報，缺乏充分開發培養的積極性。不少勞動密集型企業，寧可花費大量資金進行設備投入，也不愿意增加人才培養的投入。在我們對某地區家族企業人力資源管理的調研中發現，51%的受調查企業未制定培訓計劃，49%的受調查企業雖然制定了培訓計劃，但是其中71%的企業執行不力或沒有執行。93.8%的企業培訓投入在5%以下。這種情況的存在，無疑將企業人力資源的能力局限在現有水平上，一旦企業發展壯大，則缺乏相應的人才支撐，從而制約企業的發展。
二、家族企業人力資源管理中存在的問題
改革開放以來，家族企業以其快速的發展逐漸成為我國非公有制經濟的重要組成部分，在國民經濟中已占據了重要地位，發揮了重要作用。但是，人力資源管理問題，依然是家族企業中亟待解決的重要問題。目前我國家族企業人力資源管理中存在諸多問題，主要表現在以下幾個方而：
1.人力資本產權不明晰。企業人力資本產權，是指人力資本所有者憑借其自身的人力資本通過與物質資本所有者博弈而得到的相關權利，這個權利最終表現為收益權和部分控制權。它由勞動者的知識、技能和體力等構成。家族成員之間由于特殊的親屬關系，不但物質資本產權不甚明確，人力資本的產權更加模糊。作為人力資本所有者的家族成員，因為產權不明晰，許多成員并不能從家族企業中得到體現其人力資本價值的收益。主要表現為：某些家族成員為企業發展做出了貢獻，但因為在家族中的地位不高，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企業中，處于“圈外人”的角色，也可能得不到體現其人力資本的收益。這種產權模糊的狀況，不僅影響家族企業的健康發展，嚴重時還可能引起家族成員內訌，最終導致家族企業分崩離析。
2.聘用人員排他性現象突出。家族企業的人力資源模式，不利于吸收更有價值的社會人力資本。由于招聘范比較狹窄，家族企業需要人時，首先想的是用家族內部人員或者是親朋好友介紹的人員來補充。但家族內部人員和介紹來的人員，并不一定掌握本企業的專業技術和相應的管理能力。另外，家族企業招聘人員的方法也比較簡單，一般只是按照個人簡歷情況作概括性地了解而沒有進行全面測評即被聘用，這樣就出現人與事不匹配，最終導致所招聘到的人員不盡人意。而在任用人的時候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能很好地融于企業，不能將自己的能力充分地發揮出來。
3.激勵機制不健全。有效的激勵機制能夠激發員工的潛能。但在家族企業中，企業與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭的關系，企業主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵和懲罰”。從理論上分析，當員工的貨幣收入達到一定數額以后，物質刺激并不總能起到預期的作用。同時，家族化管理的企業，由于內部特殊的人際關系格局，使得“圈內人”與“圈外人”劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對于企業缺少安全感、歸屬感。特別是一些家族企業仍然懷有“非我族類，其心必異”的想法，認為他們未必靠得住。這種觀念不僅會破壞企業的團結，而且還會影響非家族員工的積極性，降低員工對企業的向心力。因此，家族企業員工較高層次的受尊重的需要以及自我實現的需要也難以在工作中實現，致使他們缺乏一定的精神激勵。4.人力資源管理觀念淡薄。許多家族企業對人力資源管理觀念的淡薄，從而導致家族企業對員工的人文關懷不夠，使家族企業的發展缺乏有力的人力資源支持。我國家族企業的資本和股份主要控制在一個家族手中，企業領導層的核心位置由同一家族成員出任，企業運營主要通過血緣或友情紐帶維系，這種方式雖然可以增強成員間的協作意識，降低管理上由于信息不對稱而付出的監督成本。但是，企業內部組織結構脆弱、管理型人才和技術型短缺，這是目前我國許多家族企業不能實現持續發展壯大的主要原因。特別是在人力資源開發、培訓等方面，家族企業不愿意自己投資培養，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業的人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時問倉促，很難保證錄用人員的質量。
5.人力資源制度建設不規范。家族企業人力資源制度建設不規范，主要表現在家族領導者的決策隨意性較大，且規范性與可操作性不強。在市場經濟中，家族企業或泛家族企業自主性和靈活性比較大，對市場信號反映靈敏、決策快，可以加快調整經營和生產方向。但是，在人力資源制度建設和執行中，卻表現出很多不規范之處。例如，一些家族企業對員工的招聘、錄用、培訓、考核以及辭退等方面，沒有形成一套科學、合理的制度。在處理和解決這些事情的時候，往往帶有眾多的情感色彩，具有隨意性大的特點。尤其是在企業的一些重要崗位和部門中，都安排著自己的家族成員，而對非家族成員要求苛刻，一旦違規處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質人員招至麾下，加速了企業人力資源的流失。
三、加強家族企業人力資源管理的途徑
如何加強積極有效的家族企業人力資源管理工作，充分調動家族企業員工投身企業發展的積極性，是家族企業面臨并著力亟待解決的問題。社會主義市場經濟的不斷發展，人們思想文化素質的提高，要求家族企業必須加強人力資源管理工作，必須不斷地開拓適合員工思想實際以及適合他們特點的用工新途徑，促進我國家族企業的持續健康發展。
1.建立現代企業制度。現代現代企業制度，是加強家族企業人力資源管理的制度保障。建立現代企業制度，不僅適應國營企業，同樣也適應家族企業。家族企業要想規范、健康發展，就必須建立健全現代企業制度，而現代企業制度的首要特征就是產權清晰。產權清晰不僅要求企業各物質資本所有者之間的產權清晰，還要求企業物質資本所有者和人力資本所有者之間的產權清晰明了。對家族企業來說，只有建立起現代企業制度，才能從根本上解決人力資本產權不明晰的弊端，使人力資源管理工作有制度可以遵循。只有這樣，才能確保其決策科學，以推進企業的各項工作順利進行。
2.強化科學公正的用人意識。家族企業在規模擴大以后，必須強化人力資源管理意識，建立科學、公正的用人機制，任人唯賢，按照制度規范招納賢才，充分發揮人力資本潛力，適應多層次、寬跨度的綜合性企業管理對人力資本的需求。一要推行招聘工作制度化，根據事業發展對不同層次人才的需求，面向社會吸取更有價值的人力資本。二要嚴格執行招聘制度，企業在在招聘過程中，必須將企業的利益最大化放在首位，擇優錄取，嚴格考核，用剛性的商業原則代替柔性的親情倫理觀念。三要建立家族成員退出機制，這可以使家族成員在適當的時候以適當的方式轉換到適當的位置，從而避免家族成員合理流動引發的家族關系不協調對企業經營決策造成的不良影響。只有這樣，才能有效、合理地用人，才不會造成企業內部人才的浪費，并保證企業的長足發展。