人力資源管理畢業論文范文

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第1篇

本論文主要由六部分組成：

導言部分主要介紹了研究背景、研究的理論意義和實踐意義；

第二部分主要對國內外有關理論進行了綜述研究；

第三部分主要介紹了本論文的創新點和研究方法；

第四部分是對旅行社人力資源管理戰略進行理論分析；

第五部分是以“天津經典假期國際旅行社”為例進行了案例分析；

第六部分以結語的形式對本論文研究進行了總結，闡述本論文的研究成果和今后的課題。

目 錄

一、導言 1

（一）本論文的研究背景 1

（二）本論文研究的理論意義和實踐意義 2

二、國內外文獻研究綜述和歸納 3

（一）國內外文獻研究綜述 3

（二）本論文對國內外文獻研究的歸納 5

三、本論文的創新點和研究方法 5

（一）本論文的創新點和獨創性 5

（二）本論文的研究方法和手段 6

四、文化對旅行社發展影響的理論研究 8

（一）企業文化的相關概念 8

（二）旅行社人力資源管理與企業文化的關系探析 10

五、案例分析—以天津經典假期國際旅行社為例 12

（一）介紹天津經典假期國際旅行社的企業基本情況 12

（二）探討天津經典假期國際旅行社人力資源管理戰略 13

（三）分析天津經典假期國際旅行社現階段人力資源管理存在的問題。 14

第2篇

關鍵詞：人力資源管理；有效激勵

從人力資源管理有效性的角度來看，員工工作的積極性和主動性是影響單位的勞動生產率及經濟效益的主要因素，如何有效激勵員工，成為現代人力資源管理的核心內容，建立和運用有效的激勵機制成為當前人力資源管理的迫切需要。

一、有效激勵機制的作用

激勵可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設立“合理化建設獎”這一辦法一年時間為企業帶來幾百億日元的利潤，相當于公司1年利潤的18%.激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵，可以在單位內部造就尊重知識、尊重人才的環境，從而產生對外界人才強烈的吸引力，使組織得到自己所需的優秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發展的基礎，而其培育，則離不開正反兩方面的強化，通過交替運用獎懲手段，促進追求優異工作等價值觀的形成，塑造良好的單位文化氛圍。

二、影響有效激勵的因素

1.對員工的激勵缺乏針對性。每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實現組織目標。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應有的滿足，降低激勵的效果。所以，人員激勵要發現和體現差別。

2.對員工的激勵缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當他們感覺到這一比率相當的時候就會產生公平感。公平的激勵機制是實現有效激勵的保證。

3.對員工的激勵缺乏系統性。要使個人真正提高績效達到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵，激勵是一個系統，貫穿在人力資源管理各個環節之中，一套有效的激勵機制與單位一系列的相關制度相配合才能發揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。

4.對員工的激勵缺乏靈活性。員工的需求在變化，單位的內部和外部環境也在變化。在這個充滿變化的環境中，應該適當調整激勵機制使之與環境相適應，才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。

5.對員工的激勵缺乏人文性。不應再把人看成是單純的生產要素和經濟人，而應該把人看成是社會人和本單位的主體，應該充分理解人、尊重人、培養人，充分發揮人的主動性和創造性。但當今許多單位的激勵只注重形式與方法，而不關注個人的感覺，不關注個人的情感對工作的影響，不關注作為社會人的需求和目標，單純為了激勵而激勵，因此，激勵的效果往往不夠理想。

6.對員工的激勵目標缺乏明確性。目標設置理論認為，具體的明確的目標比籠統的目標激勵效果好，而且目標的具體性本身就是一種內部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中，只是設置籠統的“提高工作積極性”的目標，而缺乏具體的可操作的目標，激勵效果也就大打折扣。

三、實現有效激勵的途徑

1.做好激勵的需求分析

需求是激勵工作的出發點和目標，如果沒有需求，我們也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產生動機，是受到某種激發和誘導而產生的，是“需求——動機——激勵——行為”這一周而復始的過程。當人產生某種需求時，就會調動自身潛能，積極創造條件來實現這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。當單位的領導需要員工實現某種目標和行為時，就必須考慮員工的需求，才能真正調動員工的積極性。在采取激勵措施前應先做好單位和員工的需求分析，發現其主導需求。根據單位的需求，設置激勵的目標；根據員工的需求，選擇合適的激勵方法，投其所需，把組織目標和個人目標相結合，使單位和員工都獲得需求的滿足，實現有效激勵。

2.建立綜合系統激勵機制

（1）建立相互協調的人力資源管理機制，才會使激勵的效果達到最佳。例如，激勵應該以科學合理、公平公正的績效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進行科學的工作崗位設計，建立靈活的人員內部流通機制，提升激勵的有效性；加強溝通，充分授權，通過員工參與管理增強激勵效果；根據組織的發展目標和員工的實際情況，幫助員工制定有效的職業生涯發展規劃以激勵員工。

（2）選擇激勵方法應與本單位和員工的現狀相適應。例如，如果單位是扁平的組織結構，晉升的激勵方法就不再適合；強調以團隊為主要作業形式的單位，單獨使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。增強激勵的效果還應該把物質激勵與精神激勵相結合、外部激勵與內部激勵相結合、個人激勵與團隊激勵相結合、正激勵與負激勵相結合，充分發揮激勵的協同優勢，增強激勵的效果。

3.使用多途徑的激勵手段

（1）薪酬激勵。薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證，也是員工社會地位的具體體現。許多單位本著實現多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動成果直接結合起來，意在以工資杠桿調動員工的積極性。在運用此激勵手段時應注意以下幾方面：第一是確保組織內部的公平，也就是要做到員工的同工同酬；第二是獎勵優良的工作業績，以達到激勵員工的目的；第三應考慮下列因素：工作危險性、職務高低、年齡與工齡、單位負擔能力及財務狀況、地區與行業間的差異等。

（2）股權激勵。股權激勵的集中體現方式是職工持股計劃。好處是一方面，它在一定程度上改變了單位股東股權結構，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤，從而密切了職工與單位的關系；另一方面，職工入股，不僅提高了職工參與管理的積極性，而且增加了對管理部門聽取職工意見、加強民主管理的壓力。

（3）智力激勵。智力激勵是指通過一定的方式開發智力資源，提高人的智力效能，增強智力勞動創造的價值，更好地完成群體目標。其主要方式有學習培訓、參與決策，競賽評比等。學習培訓要注意機會均等，否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領導者吸引員工參與決策，可以實現決策的民主化，科學化；而且可以提高員工的榮譽感和責任感。通過競賽評比這種形式有效地激發起員工的創造熱情，增強員工的集體榮譽感和責任心。

（4）目標激勵。目標激勵是指通過設置適當的目標，鼓舞和激發人的正確的動機和行為，達到充分調動人的積極性和創造性的目的。設置目標的時候必須注意設置總目標與階段性目標相結合，這樣可以有效地調動員工的積極性。

（5）情感激勵。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關系，以情感溝通和情感鼓勵作為手段調動員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍，增強員工的認同感。

4.把握好有效激勵的原則

（1）綜合考慮單位的發展環境。在設置激勵時，管理者既要有戰略眼光，又要從小處著手，也就是說管理者既要考慮激勵方法對社會的影響又要考慮它是否適應了員工的發展需要。

（2）設置激勵措施要有柔性。要充分考慮到各個崗位，各個層次員工的不同需要，從而制定出詳細的激勵計劃和方法，并顧及到應付各種不確定情況，使單位可以根據出現的臨時情況靈活機動地設置激勵措施。

第3篇

    [關鍵詞]中小企業,人才,吸引策略

    中小企業在我國的國民經濟中具有重要的作用。統計資料表明,全國工商注冊企業中,中小企業占了99%,其產值和利潤分別約占60%和40%;而且,中小企業還提供了75%的城鎮就業機會;在去年1500億美元的出口總額中中小企業占有約60%的份額;此外,中小企業在滿足人們的多樣化需求、培養企業家、進行技術創新、參與專業協作等方面都具有重要的作用。中小企業在一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。

    發展中小企業是一個必然的趨勢,為中小企業創造良好的環境是經濟體制改革的一個重要方向。從98年起,政府有關促進中小企業發展的各種投融資政策、外貿政策以及相關的社會化服務體系的改革措施相繼出臺。99年4月,《中小企業促進法》調研起草工作也已開始進行,社會對中小企業已愈來愈重視。

    中小企業如何抓住這個良好的機遇,獲得長期生存與持續發展的動力和能力,是中小企業在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然,中小企業的成功依賴于企業多方面的因素,但人才戰略是整個企業發展戰略的核心。

    一、中小企業在吸引人才方面存在的難點

    由于中小企業自身的特點和各種原因,中小企業在吸引人才方面困難重重,而這些困難大多是由于中小企業自身的特點所決定的。

    1、規模小。不管是生產規模,還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業。這使得大部分的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且,一般來講中小企業的穩定性比大企業差,不管內部還是外部環境的變化,對中小企業的影響比對大企業的影響大的多,所以對于人才而言,在中小企業發展的風險要高于在大企業。 2、行業分布廣,但地域性強。中小企業分布在各行各業中,從手工作坊式的加工業到高科技技術產業,包括一些不適合大規模資金運作的領域。所以中小企業對人才的需求更具多樣性和復雜性。中小企業往往活動范圍不廣,地域性強,尤其是人員的構成更具有明顯的地域性,有時容易形成排外的企業氛圍,不利于企業引進新的人才。有的企業位于中小城市、城鎮,甚至偏僻的地方,很難吸引人才。

    3、個體對企業的貢獻度大,影響也大。無論是經營者,還是每一個職工,對企業穩定地進行生產經營活動都很重要。大企業持續正常的運作必須依靠完善的制度,中小企業往往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業的發展更多地依靠每個人的能動性,往往沒有一個系統的、完善的管理制度體系,也沒有一個持續的、完整的人力資源管理體系,這也不利于中小企業有針對性、有計劃地引進人才。

    4、缺乏良好的企業文化。大多數中小企業不注重企業文化的建設,員工缺乏共同的價值觀念,對企業的認同感不強,往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位,這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。

    二、吸引人才機制的建立

    雖然中小企業在吸引人才方面的困擾較多,而且有些是企業不能避免的,但與大企業相比:中小企業具有體制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等優點;人才在企業的發展的機會較多,容易發揮個人的特長,體現自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優勢。所以,中小企業應揚長避短,建立一個有效的吸引人才的機制,具體可以從以下幾方面著手:

    (一) 建立正確的觀念

    1.從狹隘的人才觀到全面的人才觀,即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。

    由于歷史與社會的原因,中小企業普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀,使中小企業形成一種對技術人才的依賴性,難以發現自身面臨的真實問題,也不重視人才管理體制的系統建設,從而使企業難以獲得長期穩定的發展。

    技術人才對企業經營的成敗當然很關鍵,我們也確實看到這樣的情況:一個技術上的突破,使企業面貌煥然一新。但這種情況是有條件的,它并不發生于大多數企業中。多數的情況是企業在有序的運作中推進技術進步和創新,技術人才也只是企業經營中一個重要的方面。

    建立全面的人才觀是中小企業吸引人才的基本前提,中小企業主要應建立如下人才觀:

    人才是多樣性的:企業經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外,還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說,一切具有可為企業發展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才。

    人才是多層次性的:企業經營中,各種人才居于企業組織的不同層次。他們可以是高層的管理者,也可以是生產經營第一線的員工;可以是高級的技術開發的專家,也可以是技能嫻熟的工人。

    全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端,使企業全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇,從制度上建立起完整的人才體系,有針對性地招攬切實需要的適用人才。

    2.從“人才完美”到“人才不完美”

    由于各種原因,中小企業有一種人才完美的錯覺,甚至對人才有一種神秘感,認為人才應是全能的完人,把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上,形成了一種對人才的依賴心理。

    如前所述,對企業而言,人才就是具有能為企業所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出,但在其它方面表現平平,他也會有他的弱點。

    只有打破人才完美的觀點,企業才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制,而不是把企業的發展寄托于個別的“完人” 或“能人”身上。同時,它還有助于企業形成系統管理的觀念。

    3.轉變片面的“人才的需求”觀,從人才“需要事業”到人才“要事業,也要生活”。

    很多中小企業認為人才追求的是成功的事業,他們不在乎物質需求。在計劃經濟體制下,這或許是正確的:因為一切均在計劃安排中,追求是沒有用處的。然而,市場經濟體制下,個人的價值觀,以及社會對個人價值的判斷都發生了巨大的變化,每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面

    在這種情況下,“要事業,也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業財力有限,在中小企業吸引人才的難度本來就很大的情況下,企業如何采用有效的方式,吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要,有助于中小企業制定正確的引進人才的戰略和政策。 4.轉變使用人才的觀念

    雖然一直以來,社會廣泛地批評“任人唯親””,但仍有不少企業 “唯親近者是用”、“唯家族成員是用”,使企業發展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正,但與此同時,也不可走向另一個誤區--“親者不任”;現在有的中小企業竭力回避從企業內部培養、選拔人才,甚至認為企業內部沒有人才,總希望弄個外來和尚。其實,真正的“任人唯賢”是不論親疏的,內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選的人才對本企業比較了解包括企業發展戰略、企業文化、產品特性等;個人的價值觀念與企業的理念較為一致,能夠較好的處理各種人際關系,可能更有助于企業的發展。而且,企業和人才之間相互了解,容易形成一種信任機制,有利于企業的經營管理,減少不必要的阻力和管理成本。

    (二)創造吸引人才的各種條件

    中小企業要善于發揮自己的優勢,抓住新一輪企業改革的時機,有效地利用企業有限的資源,以各種方式努力創造吸引人才的條件。

    考慮到自身的實力和實際條件,中小企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度,一般可以采取“底薪+獎金”的模式:“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一,基本上差距不大,而“獎金”可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮:

    首先,這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要,使他們可以安心專注于本職工作,也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。這樣既有利于增加中小企業對人才的吸引力,也符合中小企業的能力和條件。

    其次,中小企業的特點決定了企業內部人與人之間密切的配合對企業的生存和發展至關重要。所以在吸引人才的同時,企業也應重視協調新老員工的關系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”,可以保護原有職工的工作積極性,而且由于制度和觀念的變化,大部分人也都可以接受“人才為企業做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。這樣企業在引進新人才后不會引起組織內部的不穩定,甚至引起原有人才的流失。 針對不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才,企業應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額,以保證公平和效率的原則。

    (1)對于從事技術工作的人才:可以根據他參與的項目為企業所帶來的效益,以項目提成的方式給與獎勵;而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發過程中的小發明或小創新。

    (2)對于從事管理工作的人才:可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標,并根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對于目標的制定和考核標準可以由企業來制訂,也可以由企業與人才雙方協商制訂。

    (3)對于從事市場方面工作的人才,可以采取以市場業績為依據來確定報酬,同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場,創造潛在消費市場以及推廣企業知名度等不能直接計量的工作。