企業管理資金論文范文

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第1篇

以企業資本金運動的客觀規律為依據；以正確組織財務活動和處理財務關系為內容；以獲取企業利潤為主要目標；以貨幣形態為計量單位。

別是基層站隊，有的成本控制已經達到了一條毛巾、一塊大布的程度，成本節約與獎懲兌現已逐步深入人心。

3.財務預算是經營管理的出發點和落腳點。公司的財務預算是責任預算的編制基礎，責任預算以財務預算為基礎進行編制，責任會計以責任預算為對象進行核算，考核兌現以責任會計資料為依據進行考核。環環相扣之中，財務預算是上述各項工作的出發點，也是最終的落腳點。一切經營管理工作圍繞財務預算進行。

二、財務預算與責任會計相結合

現代責任會計的管理原理是以責任中心為核算對象，對其分工負責的經濟業務進行核算并考評的一種內部控制體系。其優點是職責清晰、責權對等、業績量化、便于考核。從1997年開始，公司將原來慣用的目標責任制考核體制轉變為責任會計的考核方式，并根據各單位的具體情況劃分了若干利潤中心和成本中心。2000年開始將成本中心的范圍擴大到全部6大科室。2001年在原有基礎上，取消了利潤中心，將所有科室和基層單位納入成本中心進行管理，并進一步完善了考核和獎懲辦法，全面實行成本中心管理模式。

為了更好地發揮預算管理與責任會計的優勢，我們將財務預算中的34個成本項目中除工資及附加、折舊、無形資產攤銷、稅金等9項費用以外的其他所有可控費用，按責任會計的要求轉換為內控責任預算，并全部分解到各科室和基層單位。為了避免財務會計核算與責任會計核算的重復工作，提高工作效率，減少核算人員，我們利用《中油財務信息管理系統》中的專項核算功能，將財務會計核算與責任會計核算采用一套賬的核算辦法，對公司36個成本中心進行單獨核算，并據以考核。

通過這種將財務預算轉換為責任預算，再通過責任會計核算責任預算并據以考核兌現的經營管理模式，我們找到了如何將財務預算落實到責任主體，并通過科學量化的核算方式進行考核的辦法，取得了很好的效果。由于采取了這種全新的行之有效的預算管理機制，促成了油氣儲運公司連年超額完成各項考核指標。當然在實際運用過程中，也存在著責、權、利不盡對等，細節指標不盡完善等問題，但因其總體方向的正確性和機制的先進性，已經使成本控制的意識在油氣儲運公司生產經營的各個角落產生了能動作用，進而產生了巨大的經濟效益。

三、實行預算指標縱橫向分解雙重考核制度

在財務預算向責任預算轉換的過程中，我們采取了橫向到邊、縱向到底的分解方式。即：在進行財務預算指標橫向分解到各科室和職能部門的同時，又將指標縱向分解到各基層單位，實行財務部門總攬、主控部門交叉監督、職能部門和基層單位共同對預算負責的雙重考核辦法，將責任預算予以落實。

1.預算指標的橫向與縱向分解。即將公司2001年度25項可控費用，首先在機關7大職能部門進行橫向分解，明確責任主體，下達控制指標。例如運費，總控部門為調度中心，即調度中心對年度預算運費總指標負責。差旅費由經理辦公室總控，即經理辦公室對年度預算差旅費總指標負責。其次，由總部門將所控費用在全公司范圍內進行二次縱向分解，比如運費，由調度中心將運費再次在公司所有用車單位和部門之間進行分解，形成各部門和單位的責任運費指標。其他如差旅費、公雜費、原材料、修理費、水電暖氣費等同樣進行二次縱向分解，形成各部門和基層單位的責任預算指標。

2.雙重考核。將橫向分解的總控費用和縱向分解到底的各單項費用按公司36個責任主體分別進行匯總，形成各責任主體的責任指標，并以業績合同的形式逐一予以確認。

考核時，對某一單項費用，既考核主控部門，又考核分控部門和單位的責任。例如對運費的考核，既考核調度中心對總控費用的責任，又考核職能部門和基層單位對分控運費的責任，實行雙重考核，使各項費用由始至終接受財務的監督與考核。

四、強化預算的監督和預警功能

財務預算在執行過程中產生的偏差，必須得到及時的監督和預警。公司財務科在每月的財務預算執行情況分析中，對本期實際收支與本期預算收支做全面的分析和對比，對存在的差異認真查找原因，并在經理會議上及時進行通報，要求主控部門加強費用控制措施，并提請主控部門及時注意費用超支，采取積極措施予以控制，確保支出控制在預算范圍以內。由于這種及時到位的財務監督和預警功能，使公司財務預算收支在實際執行過程中，得到了及時的調整和糾正，并始終沿著預算的指標行進。

五、做好財務預算的支持性基礎工作

第2篇

電力企業資金管理模式要求精益化、集約化和規范化，因此必須以資金管理的安全性、流動性和盈利能力為基本出發點，在保證資金使用方面達到合理、合法、合規，實現資金業務規范化的要求及資金信息公開透明的基礎上，提高資金的規劃性，確保資金使用的合理性，支持資金的流動性，合理安排資金結構，提高資金周轉效率，降低資金財務風險，通過合理的資金調度、有效的內部融資等多種融資渠道管理，降低資金機會成本，加強資金效益，獲取資金投資回報。

(一)適當的集中管理模式、健全組織機構和工作體系

首先將企業貨幣資金由分散管理改為集中管理，監理企業內部資金結算中心，撤銷企業所屬各單位在外部銀行的開戶，由結算中心統一管理，由總部統一集中管理全部資金支出，這樣資金的收支權高度集中在總部。其次結算中心要全面、及時、準確地掌握各級部門貨幣資金的動態收支狀況，合理調整閑散資金，加速資金周轉的周期，成立由決策管理層、管理控制層、財務操作層等自上而下的資金統一集中管理系統，從而實現企業整體的收支平衡，減少資金沉淀，控制資金流出，實現企業對全部貨幣資金的統一協調、整體監督、集中控制、合理調整，實現貨幣資金的動態管理，內部資金流動和合理配置的需求。

(二)優化資金管理組織、規范資金管理流程

依據資金管理集成化的要求，對現有的管理系統進行調整與優化，通過組織優化，確定資金管理的具體機構及其相應權利和責任，理順財務與業務部門在資金管理方面的權限，由財務部門為核心，預算、人力、營銷等各部門共同參與管理，建立各自分工、相互協作、權責明晰、科學高效的資金管理系統。通過資金管理流程優化，提高資金管理的效率和資金周轉的效率，以使流程更加科學、合理，從而提高資金管理的規范性，提高資金管理效率，完善資金管理體系。清晰的資金管理模式及組織結構以及資金管理業務流程規范化是資金管理的保障，電力企業資金管理體系如圖1所示。通過清晰的資金管理模式，明確定位各級單位的資金管理的權利和責任；創建資金管理系統，建設與總部資金管理模式相匹配的資金管理組織結構、組織部門及崗位設置，落實各部門和各崗位的資金管理責任；對資金管理業務流程的規范化梳理是對資金管理實現有效監控和風險管理的前提，日常資金管理業務具體包括賬戶管理、財務計劃、現金核對、應收賬款、應付賬款管理、融資管理、投資管理以及資金分析、考核等，執行流程的統一化、標準化、規范化，為資金管理部門和崗位提供參考，是各級資金管理業務正常運行，并最終實現效益的基礎。

(三)強化資金集中管理的監督考核評價機制

從企業整體利益出發，建立和完善資金效益管理的考核評價機制，促使各級部門資金管理目標與企業整體資金管理目標保持一致。加強對企業內部規章制度和重大業務決策過程的審計和監督控制，結合企業的總體發展目標和年度預算對其下屬分公司或子公司的投資、融資、資金流向、財務動態狀況等情況實施整個過程的跟蹤和監控，及時反饋資金執行過程中存在的問題并給予恰當糾正和處理。另外，融合財務分析評價指標體系與激勵機制與一體，以人為本，充分調動員工的積極性主動性，鼓勵創新，推進資金精細化管理，做到目標、任務、流程細分，確保計劃、決策、考核的精確性。(四)完善資金管理制度，提高資金預控意識資金管理的規范化原則，應當嚴格按照國家和行業規范，結合企業管理的具體需求具體實施。實現資金管理的切實性和可行性，使資金在最低成本下發揮出最大的經濟效益，提高企業員工資金意識，健全企業內部的資金管理制度，規范財務人員在其各自崗位上行使其權限范圍內的職能，同時讓企業的員工清晰地意識到資金用于生產經營的重要意義，從而規避企業資金成本在生產使用中的損耗浪費，降低資金風險。(五)引入現代化交易平臺網上銀行系統，實現資金合理控制網上銀行的出現與應用，實現了電力企業資金管理集約化的要求。利用“網上銀行”的技術手段后，在資金集中、資金流向方面取得了較大效益，通過資金的集中管理和調度，在資金市場上取得了可觀的收益回報。第一，操作企業的資金要嚴格把握和運用好電子支付系統，做好統一開戶，定期清理各下屬單位開設的賬戶，規范化、標準化管理賬戶，將企業全部的賬戶納入企業的資金監管范圍，使其具有可控性，從而加強企業資金的管理水平。第二，隨著信息化的不斷發展，電子支付系統逐步完善和加強，網銀劃轉資金發展成為企業資金管理的重要形式，建設資金管理的平臺，建立自動匯劃資金的支付模式，大大降低了手工管理的繁瑣和失誤，提高資金的集約性，并通過網上銀行，實現資金的統一調度、在線監控，使資金管理更加透明化。

二、結束語

第3篇

房地產企業取得土地較難，且具有資金投入龐大、市場流動性較差、開發周期長的特點。因此， 作為房地產開發論文，資金管理無疑是企業運營發展過程中的重中之重。研究房地產企業的運營機制、資金的管理以及國家的政策趨勢，將有利于房地產企業避免資金鏈斷裂現象的發生，保證企業的健康穩定運行。      關鍵詞：房地產開發論文,企業資金,資金管理論文

一、房地產企業資金介紹 

（一）房地產企業資金的主要來源 

房地產企業的資金來源主要為三個方面。首先來源于自有資金，包括股東所投入的資本以及企業的留存利潤，這些費用主要用來支付取得土地的價格以及前期的稅費等一些房地產開發的前期費用。其次是來源于借入資金，借入資金主要通過向一些金融機構貸款等如房地產開發貸款、信托等。按國家相關的規定，房地產企業的自有資金應不低于開發項目總投資的百分之三十。房地產企業資金的主要來源還包括銷售回款（含預售房款），銷售回款在開發企業的資金中占有較大比重，將有利于房地產企業的可持續發展，從而解決企業前期建設資金及逐漸償還銀行貸款。 

（二）房地產企業資金管理 

1. 資金管理的復雜性 

房地產企業的投資一般具有比較長的周期，要開發一塊地需要涉及方方面面，同時一些房地產企業的子公司比較分散，相對而言資金管理難度大，同時房地產企業的發展很大程度上受到國家相關政策的影響以及社會經濟發展的影響，綜上可以看出房地產企業的資金運作比其它企業更為復雜。 

2.資金運籌的互補性 

不管是房地產方面的開發還是投資，都具有一定的階段性，分階段的投入自然也會產生分階段的收入，這些都保證了房地產企業資金的互補性。回收的資金可以繼續進行投資，實現資金的合理利用。 

（三）房地產企業管理中存在的問題 

1.高負債 

作為一種資金密集型產業，房地產企業開發項目時往往有著龐大的資金鏈，缺少項目資金是當前房地產企業普遍面臨的問題，很少有企業能夠依靠自有的資金來實現公司的整體運營，我國對于房地產企業的IPO和股權再融資有比較嚴格的限制，為了進行融資，大部分的房地產企業都是通過銀行借款來實現，這就導致了房地產企業具有較高的負債率。據有關方面的統計，我國的房地產企業的負債率之高，象一些大型的房地產公司如萬科和綠城等，都具有高達70%的負債率，其中2012年的負債率達到了80%，甚至有些房地產企業的負債率達到90%。以上的數據可以看出，房地產行業雖然能夠取得比較大的利潤但是也具有很大風險，在這種高負債率的情況下，一旦國家政策或者房地產的市場價格發生改變就會無法形成有效的資金回籠，從而造成無法按時償還債務的現象，嚴重的將會導致企業的破產。 

2.融資形式比較單一 

房地產行業所具有的資金密集型的特點造成了房地產行業的融資形式比較單一，我國的房地產企業的融資途徑主要來源于銀行的貸款。隨著近年來我國對房地產行業的調控力度越來越強，政策也在隨時改變，銀行對于房地產企業的貸款也有了越來越多的限制，銀行一直在調整其相應的信貸政策，對貸款方進行嚴格的信用審核與風險控制，提高了貸款的標準和條件，對于那些自由資金和相關證明達不到要求的企業拒不提供貸款，同時還嚴格限制了資金的使用。綜上所述，這種單一的融資形式在國家宏觀政策和市場的影響下很容易造成資金斷裂的現象。 

3. 資金回款問題 

上面介紹過房地產企業的回款資金主要來源于購房款，但是這種回款來源并非穩定，房地產的銷售狀況直接影響回款金額，當政府出現限價或者限購、限貸的調控時，或者一些當地政府實施一些資金管理制度時，就會造成資金回籠出現問題，回款不穩定，從而造成企業的資金壓力較大，甚至有些企業為了加大資金回籠的速度，不得不考慮降價，而降價幅度決定于資金要求。 

（四） 加強房地產開發企業的資金管理 

1.加強項目開發進度管理，按時完成計劃進度 

整個房地產項目的開發進程主要包括：土地使用權的獲取，開工后的施工建設階段和項目銷售、產證辦理等，整個周期可能會持續三到五年左右，這種開發周期長的特點，使企業在對項目管理時必須要嚴格控制項目的實施過程。房地產企業實施銷售之前，都是處于資金純投入的階段，包括房地產開發成本以及其它相關費用，這些環節如果出現問題就會影響整個資金鏈。對整個項目開發的進度進行控制對于保證房地產企業的順利運行有著非常重要的作用，對于保證資金回籠非常重要，必須嚴格根據項目的計劃進度對整個項目的運行進行管理，盡量按原有計劃進行項目的開發，做好資金的配置，減少資金積壓現象，降低項目開發過程中的資金風險。 

2. 合理控制融資方案