高教研究機構的轉型研究范文

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【摘要】雙一流建設背景下，我國大部分非學術導向的高教研究機構的運行狀況均不太理想，其中，部分高教研究機構以院校研究為主要職能，通過與發展規劃處、學科建設處等機構的組織合并，實現了轉型發展。依據復雜性理論，可將其轉型探索劃分為三種類型：持續調整型、間斷躍進型和漸進適應型的組織轉型。建議高教研究機構利用組織合并的契機，確立院校研究機構的轉型趨向、注重機構行政性與研究專業化的結合，在機構轉型中深化院校研究。

【關鍵詞】高教研究機構；院校研究；轉型探索

2015年10月，國務院印發的《統籌推進世界一流大學和一流學科建設總體方案》指出：“堅持以‘一流為目標、以學科為基礎、以績效為杠桿、以改革為動力＇的基本原則，加快建成一批世界一流大學和一流學科。”2017年10月，教育部、財政部、國家發改委《關于公布世界一流大學和一流學科建設高校及建設學科名單》提出：“堅持內涵發展，采取有力措施，支持推動建設高校及建設學科加快發展。”在“雙一流”建設開展之際，許多高校對教育學院、高等教育研究所、高等教育研究中心等高等教育研究機構（以下簡稱高教研究機構）進行了裁撤與調整：2015年11月20日，中山大學發文撤銷教育學院；2016年上半年，2001年12月成立的山東大學高等教育研究中心被校方撤銷；2016年7月，蘭州大學正式文件，宣布撤銷該校教育學院及內設機構（盡管2018年6月又設立高等教育研究院），上述行為引起了學界的普遍關注。為什么高校要裁撤高教研究機構？主要是因為在“雙一流”建設背景下，高校會減少對相對弱勢的學科的支持力度，以集中資源，加強優勢學科的建設；同時，許多高教研究機構的發展狀況不盡如人意，它們既沒有擁有較高的學術聲譽，也沒有形成為學校提供決策咨詢服務的機制，在學校地位不高、作用有限。即便如此，在短時間內高校集中裁撤高教研究機構的行為也值得商榷，因為過分的競爭、簡單的撤并會對高校學科發展的生態產生負面影響。這種重點建設的思路不可取，一所真正的一流大學應文理兼備，教育學是人文社會科學的重要組成部分。因此，本研究認為，與直接裁撤高教研究機構和教育學科相比，更可取的做法是因時制宜，推動高教研究機構根據組織內外部環境的變化，通過轉型探索，重新找到生存和發展的空間。

一、高教研究機構的運行現狀

我國高教研究機構成立于20世紀80年代初期，多掛靠教務處，起初以研究校內問題、為學校提供咨詢服務為主要職能。其后30余年的發展中，高教研究機構逐漸走向分化，主要形成了三種運行狀態，分別是走向消亡、勉強維持和持續發展。

1．走向消亡進入21世紀以來，隨著高等教育大眾化的深入發展以及高校內部組織機構的持續調整，部分高教研究機構逐漸走向了消亡。從機構類型看，既包括以安置學校退下來的處級干部為主、具有“養老院”功能的普通本科院校的高教研究機構，也有以為學校提供咨詢服務為主要職能、按應用研究之路發展的高教研究機構，還包括部分按學術化道路發展，但沒有掌握組織發展所需核心資源的高教研究機構。從機構與學校領導的關系看，被裁撤以前，高教研究機構與校領導的關系不盡相同，有關系緊張的，也有關系疏遠的，總體而言，雙方經過較長時間的磨合與適應，沒有建立起聯系緊密的相互依賴關系，這也是不利于高教研究機構持續發展的重要原因。“校領導的態度對高教研究機構的生存狀況有著至關重要的影響，因為學校對高教研究機構的重視程度主要是由校領導決定的。如果校領導認為學校不再需要高等教育研究了，高教研究機構的‘末日＇也就到了，即使讓它存在，多半也是‘名存實亡＇。”［1］

2．勉強維持隨著“雙一流”建設的持續開展，高校普遍重視能產生較大社會影響力和經濟效益的理工類優勢學科的發展，除極少數高水平師范類大學外，教育學學科在高校中通常不受重視，這使得部分高教研究機構所處的環境更加惡劣，勉強維持著生存，時刻面臨著被裁撤的危機。這類高教研究機構具有以下特征：其一，在發展過程中，它們沒有掌握有利于組織生存發展的核心資源，如：學校領導的重視（行政資源）、高水平的師資隊伍（學術資源），也沒有決定自身命運的主動權，在學校地位邊緣，處境尷尬。其二，它們沒有找準發展路徑，在學術研究和應用研究之間徘徊，但學術水平有限，服務水平也不高，既無法獲得博士學位授予權，發展為學院性的學術機構，也無法轉型為專職的行政服務部門。其三，它們與其他高教研究機構之間聯系較少、缺乏合作，很少開展校際交流。

3．持續發展從全國范圍來看，持續發展的高教研究機構主要有兩種情況：（1）以學術研究為導向，獨立發展。這主要是極少數高水平研究型大學的高教研究機構，它們經過一段時間的發展與積累，在富有遠見的機構領導的帶領下，利用重視高等教育研究的校領導的支持，把握時機，抓住機遇，將最初小規模的、掛靠在教務部門的高等教育研究室發展成為了獨立的學術機構———教育學院或教育科學研究院。同時，它們在高等教育學的學術研究方面取得了顯著成效：獲得了相關學科博士學位授予點，建設了一支專職的科研隊伍，每年承擔若干國家級和省部級研究課題，部分高教研究機構還創辦了教育學的專業期刊，且在國內具有較大影響力。這類高教研究機構已成為獨立的辦學實體，在短期內不太可能被裁撤、合并到其他學院或機構中。（2）以院校研究為導向，整合發展。調查顯示，“在我國514所設立了高教研究機構的高校中，有127所高校的高教研究機構通過與發展規劃處、教師教學發展中心、教學評估中心等機構進行了合并，以整合發展的形式運行”［2］。上述127所高教研究機構中，既包括部分研究型大學中獲得了高等教育學及相關學科碩士學位授予點的高教研究機構，也包括部分地方本科高校中不承擔人才培養職能，以決策咨詢和行政服務為主要職能的高教研究機構。組織合并前，上述高教研究機構的運行狀態均不太理想，短期內無法發展成為獨立設置、學院性質的辦學實體。通過組織合并與機構整合，高教研究機構與發展規劃處、教師教學發展中心、教學評估中心等具有高等教育研究職能的機構之間建立了一定的組織互依關系，初步實現了行政資源、學術資源、人力資源等資源的共享，并逐漸轉型為院校研究機構。本研究將高教研究機構與發展規劃處、學科建設處等機構的組織合并視為其在“雙一流”背景下的一種轉型探索，這種探索使高教研究機構初步擺脫了組織運行的困境，找到了新的發展方向。下文將從高教研究機構組織轉型的訴求出發，結合復雜性理論，研究其組織轉型的實踐探索。

二、高教研究機構的轉型訴求

1．組織轉型是高教研究機構應對環境變化的主動回應隨著我國高等教育大眾化進程的推進，以及高等教育市場化、國際化的持續發展，高校呈現出規模日益龐大、結構愈加復雜、社會職能不斷拓展的態勢。尤其是隨著高校辦學自主權的擴大，資源競爭已經涉及校內外的各個領域、各個層面，高校需要作為獨立主體適應環境、參與競爭，同時想方設法促進學校持續發展。因此，在高校內部，如何提高學校決策科學化水平、如何提升學校管理的科學化程度、如何平衡行政權力與學術權力的關系，都是亟需高校管理者解決的現實問題。面對環境的變化，尤其是在“雙一流”建設背景下，高校在進行內部組織管理時，會更加注重戰略管理與組織績效，希望通過科學管理與優化資源配置，更好地發揮校內組織的作用。在這樣的背景下，大多數非學術導向的、處于彷徨之中的高教研究機構，不僅很難獲得有利于組織發展的學術資源積累、統一數據平臺建設等核心資源，而且遠離學校中心工作，難以受到校領導的重視。為了組織的生存與發展，127所高校的高教研究機構與發展規劃處、教師教學發展中心、教學評估中心等組織進行了合并，初步實現了校內具有高等教育研究職能的機構之間的整合，逐步向院校研究機構轉型。同時，它們通過為學校提供決策咨詢、規劃制定、政策研究等服務，逐漸擺脫了組織發展的頹勢，獲得了新的發展空間。可見，組織轉型是高教研究機構應對環境變化的主動回應，組織的可持續發展是其轉型的根本動力。

2．組織轉型是高教研究機構擺脫現實困境的最佳出路對我國大部分非學術導向的高教研究機構而言，它們面臨著諸多難題，并且，“這些問題不是以孤立的形式出現，而是以一個具有循環特點的問題鏈條存在，任何一個問題的變化都會不同程度地連帶影響到其他問題的相應變化”［3］。如圖1所示，目前非學術導向的高教研究機構主要存在著組織定位不明、組織職能模糊、研究水平偏低等問題所構成的問題鏈。可見，對上述高教研究機構而言，組織轉型是其擺脫現實困境的最佳出路。機構負責人應把握時機，推動組織進行轉型探索。具體而言，機構負責人應從戰略管理的角度出發，解決問題時既要突出當前的重點任務，又要兼顧組織的實際狀況，全面統籌，精心安排，因為僅僅對高教研究機構某一個方面做出的改變難以改變組織整體的運行狀況。因此，對高教研究機構而言，組織轉型不是片面性的或局部性的轉變，而是全局性的整體推進式發展。簡言之，高教研究機構組織轉型的核心是其根據社會環境和學校環境的變化，對自身做出適應性的、全局性的轉變，同時，增強機構的環境適應性、提高機構的咨詢服務能力，在組織轉型中深化院校研究。值得一提的是，由于學術積累、組織環境、機構領導等因素的差異，高教研究機構轉型的速度與變化的幅度也有所不同。

3．組織轉型是高教研究機構實現組織價值的理想途徑價值作為一種關系，“包含主觀和客觀兩個方面，主觀因素在于人對物的需要；客觀依據在于物的屬性對人的需要的滿足。任何價值總是反映著事物的客觀屬性和人的主觀需要之間的關系”［4］。簡言之，價值就是有用性，即客體對于主體需要的滿足程度。從組織運行的實際狀況來看，走向消亡和勉強維持的高教研究機構之所以會面臨著生存的危機，很大程度上是因為它們對學校而言已不再具有顯著的價值。具體而言，這類“高教研究機構通常沒有明確的職能”。“有的校領導認為高教研究機構的成果難以起到應有的作用”，“這些人的研究在云端上，上不著天，下不著地”［5］。一位高教所所長在談到機構發展困境時說：“理論研究和決策研究是兩碼事，現在高教研究人員理論研究不行，決策咨詢研究也做不出來，編的高等教育信息參考也沒有多大的價值。”組織轉型是高教研究機構實現組織價值的理想途徑。當高教研究機構逐漸向院校研究機構轉型，當它的工作重心從理論轉向實踐、從抽象走向具體、從一般變為特殊時，對學校而言高教研究機構便具有了存在的價值。這主要體現在：對校內數據的搜集與分析，有利于推動學校科學管理的發展；提供的決策咨詢建議，有利于提高學校決策的科學化水平；部分具有一定學術研究實力、獲得了高等教育學碩士學位授予點的高教研究機構，通過從事院校研究工作，搭建了高等教育理論研究與學校建設發展的實踐需要之間的橋梁。可見，組織轉型不僅有利于高教研究機構實現組織價值，重獲發展空間，而且在一定程度上有助于促進學校的健康、協調、可持續發展，由此，高教研究機構與所處的高校之間在一定程度上形成了彼此需要、相互促進的關系。

三、高教研究機構的轉型探索

1．高教研究機構轉型探索的分析工具———復雜性理論復雜性理論（ComplexityTheory）關注組織的過程而不是狀態，認為一個復雜的系統是由許多相互作用的子部分構成的，每個部分都遵循局部的規則行事。在組織環境下，人或團體會根據他人的反饋，不斷調整自己的行為。復雜系統內部各部分通過反饋回路和自然而然產生的自我組織相互作用［6］。“在這個互動過程中，組織的各個部分以非線性的形式不斷相互作用，即使微小的變化也可以產生巨大的影響”［7］，系統因為這些變化而變得越發復雜，進而出現不同程度的轉型或變革。簡言之，復雜性理論通過“初始環境”“遠離均衡狀態”“偏差放大”“細分形態”四個關鍵概念來理解變化著的組織。復雜性理論提供了一個比較理想的觀察高教研究機構轉型探索的理論視角。借鑒該理論，本研究將高教研究機構視為一個復雜的系統，認為它組織轉型的軌跡是開放式的，而不是線性的，同時，將研究的關注點聚焦在組織轉型的“變化中”，而不是“變化”上，重點分析“組織行為如何促成組織變化，組織變化如何帶來組織吸引，從而推動一個組織轉型為另一個組織”［8］。在分析高教研究機構不同類型的轉型探索時，利用復雜性理論的相關概念，有側重、有區別地進行論述。

2．高教研究機構組織轉型的實踐探索研究發現，與發展規劃處、教師教學發展中心、教學評估中心等機構進行組織合并，實現了轉型發展的高教研究機構，在組織轉型前不僅運行狀況各不相同，而且它們所處的技術環境和制度環境也存在著一定的差別，因此，上述高教研究機構在實踐中的轉型探索也不盡相同。其一，根據轉型速度的快慢，可將整合發展的高教研究機構的轉型探索劃分為持續性組織轉型和間斷性組織轉型。持續性的組織轉型通常由一系列適應性的變化構成，這些變化有的是源于組織成員的臨時起意，有的是通過組織的學習和模仿獲得，當變化積累到一定程度，使得原有系統無法維持穩定并偏離均衡狀態時，轉型就此產生。這種轉型往往是小規模的、漸進式的，旨在維持組織的連續性和秩序。正如帕爾默等所言：“持續性的轉型可能包括系統、流程或者結構的調整，但不包括戰略、核心價值觀或者組織形象的根本性改變。”［9］與之相反，間斷性的組織轉型作為打破組織強大慣性的一種方式，通常在短時間內迅速發生。一般采取有序置換的方式，強行中斷以前的系統狀態，以新的結構、戰略或程序取代原有的結構、戰略或程序，以實現對原有狀態的否定。“間斷”一詞借鑒于羅曼尼和塔什曼提出的“間斷均衡理論”，該理論描述了間斷性組織轉型的過程性特征：“組織是不斷演化著的，在一個相對長的時期內，組織活動的基本模式是穩定的（均衡周期），而在相對短的時期內，這種均衡會被重要的變化打斷。”［10］其二，根據變化幅度的大小，可將整合發展的高教研究機構的轉型探索劃分為漸進式組織轉型和躍進式組織轉型。漸進式組織轉型變化幅度較小，轉型過程緩慢。當外部環境發生變化，使得組織的輔助系統不穩定時，由領導者組成的主導聯盟會對組織做出一些小的適應性調整，這些看似不太重要的適應性變化通常能在一定程度上持續改善組織流程和實踐活動，提高組織與所在環境之間的匹配度。與之相反，躍進式組織轉型變化幅度較大，在轉型過程中，組織的核心部分發生了巨大變化，不僅轉變了組織的發展方向，還改變了組織的戰略規劃和核心價值觀。簡言之，組織為了保持目前的運行狀態，按照既定的發展模式不斷做出小的適應性調整，是漸進式的轉型；組織為了擺脫原有的發展模式，實現新的組織目標，對組織現狀做出的徹底改變，是躍進式的轉型。綜合以上兩種因素，結合高教研究機構組織運行的實際狀況，可將其轉型探索劃分為三種類型，分別是：持續調整型、間斷躍進型和漸進適應型的組織轉型。

（1）高教研究機構轉型探索之一：持續調整型的組織轉型。持續調整型的組織轉型是指系統通過小調整的不斷積累，提高組織與變化著的環境之間的匹配度，當調整與變化積累到一定程度，形成組織運行的新模式時，路徑轉換式的組織形態便會出現，此時，持續調整型的組織轉型也隨之完成。A大學高教所經歷的正是持續調整型的組織轉型。2008年，該校成立了發展規劃研究中心，將發規處、高教所、辦學質量評估院整合起來，統一管理，揭開了高教所轉型探索的序幕。2012年，該中心承擔了制定學校章程的任務，在新上任機構領導的大力推動下，該校對上述三個機構進行了徹底的融合，以“一套人馬、三塊牌子”的形式運行。在此過程中，高教所注重以數據為驅動的院校研究、面臨著身份認同的紛擾、經歷了持續的組織沖突。其后，轉型中的高教所通過獲得新資源和重新配置現有資源，促使更多的變化持續發生；通過準確適用語言，強化組織中出現的新的轉型行為；通過巧妙適用符號，加強組織成員對院校研究機構這一全新的組織發展方向的認可度。上述放大組織偏差的調整行為不僅加劇了系統的不穩定狀態，而且進一步強化了高教所向院校研究機構轉型的目標趨向。綜上所述，高教研究機構持續調整型的組織轉型具有如下特征：從轉型速度看，這類轉型一般耗時比較久，通過小調整的不斷積累，組織持續地發生著變化。從變化幅度看，這種轉型的變化幅度比較大，經過長時間的組織調整，不僅拓展了高教研究機構的組織職能、調整了高教研究機構的組織結構，還徹底改變了高教研究機構發展方向和運行軌跡。從反饋的作用看，正、負反饋在轉型過程中都發揮了重要的作用。正反饋強化了最初的轉型行為與調整效果，這主要是因為高教研究機構與發展規劃處、教師教學發展中心、教學評估中心等機構合并后，組織內部的各部分高度相關、聯系緊密，使得微小調整很容易在組織內部積聚，并逐漸演變成一種吸引組織成員注意、獲得組織成員認可的組織形態。負反饋的主要作用是抵消正反饋的效果，與此同時，作為一種穩定機制，使系統維持著均衡的運行狀態。從機構間的連接形式看，通過持續調整型的組織轉型，高教研究機構與發展規劃處、教師教學發展中心、教學評估中心等機構之間形成了緊密耦合的關系，不僅打通了組織內部的壁壘，還在日常工作中形成了良性的閉環，機構之間互相協助，配合默契。

（2）高教研究機構轉型探索之二：間斷躍進型的組織轉型。間斷躍進型的組織轉型指在相對較長的時期內，組織的運行基本保持穩定，在很短的時期內，這種穩定被突如其來的變化迅速打斷，并且，這種打破組織均衡狀態的行為使組織發生了系統性的、徹底的轉型。B大學教育發展研究中心經歷的正是間斷躍進型的組織轉型。組織轉型前，教育發展研究中心僅有3名工作人員，其主要職能是為校領導起草報告，在學校地位邊緣、發展緩慢。2010年6月，B校從學院升格為大學，隨后，新的黨委書記上任，為實現十年后將學校初步建設成為生態性創業型大學的目標，同時，為促進學校順利完成從學院到大學、從教學型向創業型的轉型，黨委書記提出：“結構跟著戰略變，戰略變化了、目標變化了，結構也要變化。”因此，他在原教育發展研究中心的基礎上，成立了戰略管理處，由該部門對學校規劃的實施、評價與考核進行全過程管理，并親自分管這一部門。其后，戰略管理處在論證是否創辦獨立學院、省內試點制定大學章程、推動學校內部管理機制改革等重大決策事件中，都發揮了重要的決策咨詢作用。在這一過程中，通過轉型成為戰略管理處的有機組成部分，并借鑒其組織資源，教育發展研究中心從學校邊緣走向了學校中心，從體制之外轉到了體制之內，迅速完成了向院校研究機構的轉型。綜上所述，高教研究機構間斷躍進型的組織轉型具有如下特征：從轉型速度看，當系統中出現重大特殊事件或危機時，在強大慣性的推動下，高教研究機構迅速發生轉型。這是一種預料之中的、改變組織均衡發展狀態的間斷性變化。從變化幅度看，這類轉型通常以一種戲劇性的、路徑轉換式的置換方式，如組織采取新的戰略、結構或更換高層管理人員等策略［11］，不僅徹底改變了根植于系統內部的頑固慣性，而且使高教研究機構的運行模式與發展路徑發生了巨大的變化。從反饋的作用看，負反饋的效果更加明顯，它不僅突顯了組織進行大置換的必要性，還作為一種重要的力量，使系統恢復穩定。從機構間的作用形式看，在強大外界力量的影響下，系統迫于巨大的壓力，各組織之間形成了緊密耦合的關系，基本消除了組織之間的界限。

（3）高教研究機構轉型探索之三：漸進適應型的組織轉型。漸進適應型的組織轉型指系統通過持續不斷的小調整，改變組織的運行現狀，提高組織對環境的適應性。但組織的運行狀況仍然不夠理想，組織轉型遠未完成，這種漸進性的調整需要持續發生并不斷積累，才有可能使組織達到理想的運行狀態。可見，與持續調整型的轉型相比，漸進適應型的轉型雖然同樣耗時較久，但組織的變化幅度較小。以C大學為例，高教所在轉型前經歷了主管校領導、機構隸屬關系和組織結構的多次調整，所長（兼發規處處長）說：“1987年高教所就成立了，期后‘風雨飄搖＇，一會并到這，一會并到那。直到2007年，校常委會才正式把高教所定位為學校層面的咨詢服務和高教研究平臺。”2014年4月，C大學決定將高教所與發規處合署辦公，高教所作為發規處下設的一個研究機構，為其提供政策咨詢服務。但高教所與發規處的組織合并不徹底，兩個機構之間形成的是松散耦合的組織關系，主要體現在：其一，人員考評制度不統一，發規處的工作人員按行政崗位的要求評聘考核，但合并后高教研究人員的身份不明確，目前學校將其崗位定位為“半研究半行政”性質；其二，機構內部合作少，高教研究人員為發規處提供理論支持與決策咨詢的力度有待提升。高教所所長說：“他們的教育背景完全不一樣，沒什么互動。”其三，辦公地點不同，高教所位于校內一棟獨立的小樓中，發規處則在學校行政大樓，這不僅增加了機構間溝通交流的時間成本，也不利于兩個機構的日常合作。可見，雖然進行了組織合并，但該校高教所和發規處之間的連接松散，高教所向院校研究機構的轉型仍在進行中。綜上所述，高教研究機構漸進適應型的組織轉型具有如下特征：從轉型速度看，這類轉型通常不會由某個特定事件或危機引致，因此組織轉型發展得緩慢、漸進。從變化幅度看，這類轉型的變化幅度是三種類型中最小的，當系統不穩定時，組織領導通過學習模仿，對組織做出一些小的適應性調整。在現有框架或“現有原型模板”里［12］，這些適應性的變化不斷更新著組織現有的工作流程和實踐行為。從反饋的作用形式看，正反饋的作用比較明顯，它不僅放大了系統偏差，增加了適應性變化發生的機會，而且促使組織持續發生漸進性的調整。從機構間的作用形式看，系統各部分之間連接松散，這種松散的連接狀態將組織發生的調整圈定在局部范圍中，并降低其被放大的機會。這也是漸進適應型組織轉型變化幅度較小的重要原因之一。

3．高教研究機構轉型探索的目標趨向我國大部分處于困境中的、無法發展為學院性質的獨立辦學實體的高教研究機構可利用與發展規劃處、教師教學發展中心、教學評估中心等組織合并的機會，將研究重點轉到院校研究方面來，積極投入到學校管理工作中去，從事管理研究與管理咨詢工作，解決高教研究機構如何為學校決策與發展服務的問題。在此過程中，高教研究機構應充分認識到轉型為院校研究機構的必要性，在機構轉型中深化院校研究，同時注重機構的行政性與研究的專業化結合、推動組織內部實現共同創造，從而促進我國院校研究機構組織化、制度化、科學化地開展研究工作，為改進本校管理決策、推動高校事業發展做出更大的貢獻。

【參考文獻】

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作者：劉怡1，徐志平2 單位：1．西北工業大學管理學院，2.華中科技大學