銀行系保險(xiǎn)公司發(fā)展研究范文
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《長(zhǎng)春金融高等專科學(xué)校學(xué)報(bào)》2015年第一期
一、銀行系保險(xiǎn)公司的先天優(yōu)勢(shì)
（一）品牌優(yōu)勢(shì)在中國(guó)老百姓的心目中，銀行是安全的代名詞。2014年1月銀行總負(fù)債達(dá)1386515億元，在無(wú)合適投資渠道的情況下，百姓愿意把錢(qián)存到銀行。截至2013年末，排名第一的中國(guó)工商銀行吸收存款146208億元，其中個(gè)人存款達(dá)66656億元，擁有4.3億個(gè)人客戶、473.5萬(wàn)公司客戶。第二名的中國(guó)建設(shè)銀行個(gè)人存款達(dá)122230億元。中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行存款總額為118114.11億元，個(gè)人存款約占58.6%，達(dá)674762億元，擁有4.4億個(gè)人客戶、326萬(wàn)公司客戶。第四名的郵政蓄儲(chǔ)銀行客戶總數(shù)近6萬(wàn)。交通銀行的個(gè)人存款也達(dá)13509億元。中信銀行的個(gè)人存款也達(dá)5147億元。由以上數(shù)據(jù)可以看出，銀行系保險(xiǎn)公司背后的銀行股東客戶資源豐富，深得客戶信賴。因此，中國(guó)的銀行在積累了豐富的客戶資源的同時(shí)，在消費(fèi)者中還樹(shù)立了良好的公眾形象、口碑和信譽(yù)，依靠銀行的信譽(yù)，銀行系保險(xiǎn)公司可大幅提高公眾的保險(xiǎn)意識(shí)。另外，銀行業(yè)的誠(chéng)信體系建設(shè)和行業(yè)道德建設(shè)比保險(xiǎn)公司更加完善，有利于進(jìn)一步提升銀行系保險(xiǎn)公司的形象，增強(qiáng)其品牌優(yōu)勢(shì)。
（二）資金實(shí)力優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)金融領(lǐng)域，2013年二季度銀行業(yè)總資產(chǎn)達(dá)144萬(wàn)億元，負(fù)債135萬(wàn)億元；保險(xiǎn)公司總資產(chǎn)約8萬(wàn)億元，凈資產(chǎn)約0.85萬(wàn)億元，其中銀行存款2.18萬(wàn)億元。保險(xiǎn)業(yè)的資金實(shí)力難以與銀行的資本實(shí)力相抗衡，更重要的是銀行作為我國(guó)金融體系的融資渠道，可以以較低的融資成本獲得資金，可以輕易實(shí)現(xiàn)對(duì)控股保險(xiǎn)子公司的增資。有銀行股東的支持，銀行系保險(xiǎn)公司的資金實(shí)力將得到大幅度增強(qiáng)，底氣更足，優(yōu)勢(shì)更顯著。
（三）客戶資源優(yōu)勢(shì)銀行除了擁有眾多的存貸款個(gè)人客戶、企業(yè)客戶外，銀行作為傳統(tǒng)金融服務(wù)的提供者，還間接擁有如證券、基金、期貨、保險(xiǎn)等金融同業(yè)客戶。這些客戶更喜愛(ài)銀行提供的“一站式”服務(wù)的便捷，出于對(duì)銀行的忠誠(chéng)度，銀行這棵大樹(shù)下的客戶更易接受銀行系保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品。與此同時(shí)，銀行系保險(xiǎn)公司提供的保險(xiǎn)產(chǎn)品能滿足客戶的需求，為客戶提供“一站式”便捷服務(wù)，也會(huì)增加客戶的忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)三贏。以優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)的私人銀行為例，至2012年底，中信銀行私人銀行客戶數(shù)1.17萬(wàn)，管理資產(chǎn)1053.53億元；工行客戶數(shù)2.32萬(wàn)，管理資產(chǎn)4732億元；中行客戶數(shù)4萬(wàn)，管理資產(chǎn)4500億元；農(nóng)行客戶數(shù)3.5萬(wàn)，管理資產(chǎn)3960億元；招行客戶數(shù)1.95萬(wàn)，管理資產(chǎn)4342億元；民生客戶數(shù)0.94萬(wàn)，管理資產(chǎn)1281.7億元；浦發(fā)客戶數(shù)0.6萬(wàn)，管理資產(chǎn)1000億元。根據(jù)保監(jiān)會(huì)的統(tǒng)計(jì)資料，2013年1至10月原保費(fèi)全國(guó)約1.46萬(wàn)億元，而銀監(jiān)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，銀行的負(fù)債約135萬(wàn)億元。由此可見(jiàn)，保險(xiǎn)業(yè)無(wú)論是客戶數(shù)量，還是質(zhì)量都與銀行業(yè)有一定的差距。
（四）成本優(yōu)勢(shì)銀行系保險(xiǎn)公司依靠銀行股東可以從交易成本、經(jīng)營(yíng)成本和銷售成本的降低來(lái)獲得成本優(yōu)勢(shì)，可以借助控股銀行的已有資源建立銀行保險(xiǎn)一體化平臺(tái)，還可以以較低的交易成本實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上銷售、網(wǎng)上轉(zhuǎn)賬付款、購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)產(chǎn)品、證券交易、投資的咨詢等延伸服務(wù)和個(gè)人金融服務(wù)。這樣不僅提高了銷售效率，也降低了保險(xiǎn)公司對(duì)平臺(tái)的投入，從而降低了經(jīng)營(yíng)成本。由于銀行的品牌優(yōu)勢(shì)和數(shù)量巨大的網(wǎng)點(diǎn)，使得銀行系保險(xiǎn)公司的銷售成本大大降低。這樣一來(lái)，交易成本、經(jīng)營(yíng)成本和銷售成本全部得到有效降低，銀行系保險(xiǎn)公司便有了低成本競(jìng)爭(zhēng)的先天優(yōu)勢(shì)。銀行系保險(xiǎn)公司雖然在銷售網(wǎng)絡(luò)、品牌、資金實(shí)力、成本等方面具有先天優(yōu)勢(shì)，在保險(xiǎn)公司成立初期保費(fèi)實(shí)現(xiàn)突破式增長(zhǎng)，但目前仍面臨著許多阻礙自身發(fā)展的問(wèn)題。
二、銀行系保險(xiǎn)公司面臨的主要問(wèn)題
（一）綜合容易，整合難銀行系保險(xiǎn)公司的產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)了從過(guò)去單一的銀行和保險(xiǎn)公司到“整合”成金融集團(tuán)的跨越。但是銀行系保險(xiǎn)公司做到綜合容易，而要真正做到整合卻很難。長(zhǎng)期以來(lái)，銀行和保險(xiǎn)處于分業(yè)經(jīng)營(yíng)的狀況，各自的經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)文化都有所不同。經(jīng)營(yíng)文化和模式的沖突使得設(shè)計(jì)出銀行和保險(xiǎn)高層都認(rèn)可的激勵(lì)制度的難度極大。只有真正實(shí)現(xiàn)銀行保險(xiǎn)的完美“整合”，銀行系保險(xiǎn)公司才能持續(xù)發(fā)展。所以銀行系保險(xiǎn)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)就是能否實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相容的機(jī)制，以調(diào)動(dòng)雙方的積極性，實(shí)現(xiàn)共贏。
（二）原有的銷售模式和利益格局難以改變銀保合作模式的銷售模式和利益格局都是根深蒂固的。銀行控股之前，銷售風(fēng)險(xiǎn)是由保險(xiǎn)公司承擔(dān)的，而控股之后，銀行也需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)管控壓力，但監(jiān)管機(jī)構(gòu)又禁止駐點(diǎn)，銀行要實(shí)現(xiàn)管理方式的轉(zhuǎn)變是很困難的。同時(shí)，原有的利益格局難以徹底根除，這些“潛規(guī)則”和行規(guī)不解決，風(fēng)險(xiǎn)就可能跨行業(yè)傳染，對(duì)銀行、保險(xiǎn)甚至整個(gè)金融行業(yè)都是不可接受的。從這一點(diǎn)看，背靠大樹(shù)的銀行系保險(xiǎn)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)反而比非銀行系保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)更多。
（三）產(chǎn)品單一我國(guó)的銀行系保險(xiǎn)公司只是簡(jiǎn)單地利用銀行渠道代銷保險(xiǎn)產(chǎn)品，缺少市場(chǎng)的細(xì)分，也很少一起開(kāi)發(fā)針對(duì)性強(qiáng)的產(chǎn)品。在大量的媒體中宣傳的也都是銀行系保險(xiǎn)公司如何利用銀行這棵大樹(shù)，并沒(méi)有提及銀行系保險(xiǎn)公司針對(duì)客戶推出哪些創(chuàng)新產(chǎn)品，銀行和保險(xiǎn)之間的合作步伐邁得太小，推出的產(chǎn)品和非銀行系保險(xiǎn)的產(chǎn)品是同質(zhì)的，并沒(méi)有打出銀行系保險(xiǎn)的特色牌。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品和服務(wù)永遠(yuǎn)是核心，不能擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，就好比企業(yè)沒(méi)有專利技術(shù)一樣，不利于長(zhǎng)期發(fā)展。
（四）銀行系保險(xiǎn)公司的“緊箍咒”2009年銀監(jiān)部門(mén)的《商業(yè)銀行投資保險(xiǎn)公司股權(quán)試點(diǎn)管理辦法》通過(guò)市場(chǎng)準(zhǔn)入、公司治理、關(guān)聯(lián)交易、并表管理業(yè)務(wù)合作等方面強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)的管理，強(qiáng)調(diào)“公允交易原則、禁止使用股東銀行名稱與標(biāo)識(shí)、客戶信息資料保密”等。［1］而保監(jiān)會(huì)雖然鼓勵(lì)銀行介入保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，卻沒(méi)有因此降低準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。2010年的《保險(xiǎn)公司股權(quán)管理辦法》堅(jiān)持戰(zhàn)略投資、優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、維護(hù)穩(wěn)健發(fā)展原則，并規(guī)定：銀行入股保險(xiǎn)公司的最高持股比例不能超過(guò)51%；銀行系保險(xiǎn)公司只有在當(dāng)?shù)卦O(shè)立省級(jí)保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)后入股銀行才能與該保險(xiǎn)公司合作，并不是成立后就可以立刻開(kāi)展全國(guó)業(yè)務(wù)。更值得注意的是保監(jiān)會(huì)對(duì)銀行系保險(xiǎn)公司審批的節(jié)奏也是穩(wěn)健審慎的。銀監(jiān)會(huì)和保監(jiān)會(huì)分別從合規(guī)經(jīng)營(yíng)和準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)兩方面給銀行系保險(xiǎn)公司扎上了一個(gè)“緊箍咒”。
（五）缺乏復(fù)合型人才銀行系保險(xiǎn)公司的成長(zhǎng)，必然需要大批既熟悉銀行，也熟悉保險(xiǎn)的金融人才。只有擁有了這樣的人才隊(duì)伍，才能將銀行系保險(xiǎn)的潛在機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成實(shí)實(shí)在在的生產(chǎn)力，才能走出一條新的發(fā)展道路。但是，想要擁有這樣一支隊(duì)伍我們還需面對(duì)很多困難。在隊(duì)伍發(fā)展初期，使銀行員工大規(guī)模主動(dòng)轉(zhuǎn)向保險(xiǎn)很難，保險(xiǎn)自身的人才積累速度相對(duì)慢，高校里也沒(méi)有針對(duì)銀行系保險(xiǎn)公司復(fù)合型人才需求的相關(guān)科目和培養(yǎng)計(jì)劃。因此，復(fù)合型人才的缺乏將會(huì)成為銀行系保險(xiǎn)公司發(fā)展的瓶頸。
（六）渠道多元化拓展難度加大某個(gè)中資的壽險(xiǎn)總經(jīng)理指出：“銀行系保險(xiǎn)公司看似加大了渠道優(yōu)勢(shì)，但也容易關(guān)閉其他銀行渠道的大門(mén)。”在銀行控股之前，保險(xiǎn)公司可以與多家銀行進(jìn)行合作，但是在銀行控股之后，銀行業(yè)內(nèi)的相互競(jìng)爭(zhēng)會(huì)傳遞到保險(xiǎn)公司，某家保險(xiǎn)公司的銀保產(chǎn)品會(huì)被其他銀行所排斥，這樣的話，就只能選擇這一家銀行的渠道。再加上銀行系保險(xiǎn)公司因?yàn)楸晨看髽?shù)，有可能會(huì)缺乏開(kāi)拓市場(chǎng)的動(dòng)力、缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。無(wú)疑，銀行系保險(xiǎn)公司的渠道雖然實(shí)質(zhì)上減少了，但渠道多元化拓展難度加大了。
三、銀行系保險(xiǎn)公司發(fā)展的對(duì)策
（一）加強(qiáng)銷售創(chuàng)新，適應(yīng)監(jiān)管政策根據(jù)90號(hào)文的監(jiān)管要求，銀行系保險(xiǎn)公司要順應(yīng)保險(xiǎn)發(fā)展專業(yè)化的趨勢(shì)要求，明確銀行和保險(xiǎn)雙方在產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)的分工，規(guī)避監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)，提高銷售效率，探索銀保銷售的新模式。1.加強(qiáng)銀行銷售人員的培訓(xùn)，建設(shè)專業(yè)化銷售隊(duì)伍。改變銀行銷售人員被動(dòng)銷售保險(xiǎn)產(chǎn)品，“為賣(mài)保險(xiǎn)而賣(mài)保險(xiǎn)”［2］的做法，將保險(xiǎn)和銀行其他產(chǎn)品的銷售流程融合。這樣，銀行銷售人員在銷售產(chǎn)品的同時(shí)，也可以實(shí)現(xiàn)有效挖掘和激發(fā)客戶與業(yè)務(wù)相關(guān)的保險(xiǎn)需求，推薦適合客戶的保險(xiǎn)產(chǎn)品。2.將保險(xiǎn)納入銀行理財(cái)規(guī)劃體系。保險(xiǎn)應(yīng)該作為理財(cái)方式的一種，融入到理財(cái)規(guī)劃流程中，特別是人身保險(xiǎn)的需求分析和保險(xiǎn)相關(guān)內(nèi)容，培養(yǎng)客戶的保險(xiǎn)理念，固化客戶的忠誠(chéng)度。3.創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制，促進(jìn)專業(yè)化銷售隊(duì)伍的建設(shè)。銀行系保險(xiǎn)公司應(yīng)創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制，提高建設(shè)專業(yè)化隊(duì)伍的積極性，研究出一套適合銀行系保險(xiǎn)公司專業(yè)化隊(duì)伍的人力資源管理機(jī)制，而不是對(duì)以往的舊思路、舊模式的僵化運(yùn)用。
（二）加強(qiáng)產(chǎn)品的創(chuàng)新，制定科學(xué)的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略從短期來(lái)看，依靠銀行這棵大樹(shù)，銀行系保險(xiǎn)公司的保費(fèi)會(huì)實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，銀行系保險(xiǎn)公司必須做好現(xiàn)有客戶資源的研究，不斷細(xì)分客戶群體，研究不同群體客戶的需求，加強(qiáng)保險(xiǎn)產(chǎn)品的創(chuàng)新，為客戶提供量身定做的保險(xiǎn)產(chǎn)品。特別是保障型產(chǎn)品，如針對(duì)人口老齡化,研究滿足客戶養(yǎng)老保障需求的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品過(guò)去一直規(guī)模小、增長(zhǎng)乏力，只有做好產(chǎn)品創(chuàng)新，才能達(dá)到銀行、保險(xiǎn)公司、客戶三贏的局面。另外，產(chǎn)品的創(chuàng)新要加強(qiáng)與銀行的對(duì)接與協(xié)同。如“建信人壽將研發(fā)特色保險(xiǎn)產(chǎn)品，發(fā)力內(nèi)含價(jià)值高的期繳業(yè)務(wù)；同時(shí)和建行聯(lián)合開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，進(jìn)行深度合作，比如和建行聯(lián)手推出兼具銀行及保險(xiǎn)功能的聯(lián)名卡，為建行客戶提供綜合化、一體化的金融服務(wù)”。［3］農(nóng)業(yè)銀行與農(nóng)銀人壽聯(lián)合推出一款“農(nóng)銀人壽卡”，其功能和價(jià)值均優(yōu)于普通磁條銀行借記卡。開(kāi)業(yè)期間，客戶購(gòu)任意一款銀行保險(xiǎn)產(chǎn)品，即可免制卡費(fèi)，獲得該卡，并以優(yōu)惠價(jià)格（50—198元）獲得全面的意外傷害身故保障，最高保額可達(dá)200萬(wàn)元。［4］銀行系保險(xiǎn)公司在產(chǎn)品創(chuàng)新時(shí)要設(shè)計(jì)符合銀行客戶需求的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、銷售和服務(wù)流程的對(duì)接與融合。如像國(guó)外那樣涉及代收保費(fèi)、代付保險(xiǎn)金、代銷保險(xiǎn)產(chǎn)品、融資業(yè)務(wù)、資金匯劃、網(wǎng)絡(luò)結(jié)算、電子商務(wù)、聯(lián)合發(fā)卡、保單質(zhì)押貸款、客戶信息共享、金融咨詢服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域。
（三）加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，強(qiáng)化合作針對(duì)目前的“銷售保險(xiǎn)產(chǎn)品”的合作，第一要完善銀保雙方續(xù)期保費(fèi)代收以及滿期保費(fèi)給付的合作，延長(zhǎng)客戶服務(wù)業(yè)務(wù)鏈，防止雙方客戶和業(yè)務(wù)資源的流失；第二要加強(qiáng)銀保雙方業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理，確保業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的及時(shí)準(zhǔn)確完整互換，為雙方的相互分析業(yè)務(wù)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、監(jiān)督指導(dǎo)提供可靠依據(jù)。另外，銀行和保險(xiǎn)的業(yè)務(wù)合作步伐要邁得大一些，除了目前銷售保險(xiǎn)產(chǎn)品的合作，涉及領(lǐng)域要更加廣泛，如國(guó)外的：代收保費(fèi)、代付保險(xiǎn)金、融資業(yè)務(wù)、資金匯劃、網(wǎng)絡(luò)結(jié)算、電子商務(wù)、聯(lián)合發(fā)卡、保單質(zhì)押貸款、客戶信息共享、金融咨詢服務(wù)等。
（四）加強(qiáng)內(nèi)部制度建設(shè)，規(guī)劃長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展在銀行入股保險(xiǎn)公司的前幾年，銀行系保險(xiǎn)公司依靠銀行的豐富資源可能會(huì)出現(xiàn)快速發(fā)展，但隨著時(shí)間的推移，公司的發(fā)展很大程度都是由市場(chǎng)這只看不見(jiàn)的手引領(lǐng)的，公司能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，看的是自身實(shí)力的高低，先天的優(yōu)勢(shì)也可能成為扼殺銀行系保險(xiǎn)公司發(fā)展的重要原因。因此，要做好完善用工、薪酬、培訓(xùn)、風(fēng)險(xiǎn)控制、產(chǎn)品核算、產(chǎn)品管理、展業(yè)流程、服務(wù)規(guī)范、技術(shù)支持、業(yè)績(jī)考核等內(nèi)部管理工作，在快速發(fā)展擴(kuò)張業(yè)務(wù)之前，厚積薄發(fā)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的。另外，不能忽視分支機(jī)構(gòu)的內(nèi)部管理。只有強(qiáng)化現(xiàn)有分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理，改善服務(wù)品質(zhì)，才能為新機(jī)構(gòu)的鋪設(shè)積累參考經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。總之，面對(duì)激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，銀行系保險(xiǎn)公司依托控股銀行的支持，背靠大樹(shù)，短期內(nèi)有可能優(yōu)勢(shì)明顯，發(fā)展迅速。但需要明確的是，綜合化經(jīng)營(yíng)并非一條一勞永逸的便捷之路，能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)的必要條件是自身的實(shí)力。因此，銀行系保險(xiǎn)公司在依靠股東銀行的同時(shí)要謹(jǐn)記提高自身實(shí)力，否則只能是曇花一現(xiàn)，終將被市場(chǎng)所淘汰。
作者：姚會(huì)雨單位：新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)金融學(xué)院
