國有發電企業財務轉型的實踐范文

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【摘要】新時代背景下，持續深化供給側結構性改革和國有企業改革成為國有企業管理的外在政治要求，結構調整、戰略性重組將會成為新時期國資委調整國有資產布局和資產配置的常規手段，做強、做優、做大將成為國有發電企業集團持續保持核心競爭力的唯一出路。財務管理作為企業管理的重要一環，實現由財務會計向管理會計轉型、提高發電企業財務管理水平，成為提升發電企業整體管理水平和競爭力的重要手段。文章基于新時代背景，探析發電企業集團財務轉型的必要性和基礎，以及轉型過程中的實踐與思考。

【關鍵詞】發電企業；財務轉型；價值創造；管理會計

報告指出中國特色社會主義進入新時代。新時代的論斷，為深化供給側結構性改革指明了方向，對深化國有企業改革提出了具體的要求，即完善各類國有資產管理體制，改革國有資本授權經營體制，加快國有經濟布局優化、結構調整、戰略性重組，促進國有資產保值增值，推動國有資本做強、做優、做大，有效防止國有資產流失。深化國有企業改革，培育具有全球競爭力的一流企業成為新時代下國資國企改革的方向。要達到一流的目標，需要一流的管理。財務工作必須服從、服務于企業的發展戰略，一流的財務要求財務管控模式、管控手段、管理方法、財務指標、財務基礎工作一流。外部形勢的變化和內部管理的需求促使財務職能由核算會計向管理會計轉變，由價值核算向價值創造轉變，以價值管理為核心開展財務工作，財務工作重心從側重會計核算向參與運營、支撐戰略決策轉變[1]。

一、國有發電企業財務轉型的必要性和方向

（一）財務轉型的必要性“十三五”規劃明確繼續將供給側結構性改革作為主線。推進供給側結構性改革，重點即持續不斷推進“三去一降一補”，鞏固供給側結構性改革成果。發電行業產能過剩的結構問題比較突出，國家采取“三個一批”（取消一批、緩核一批、緩建一批）措施，有效放緩了納入規劃及核準在建煤電項目的建設和投產速度，但電力市場用電需求不旺、裝機嚴重過剩、火電利用小時不高的局面沒有發生根本轉變。作為發電企業重要原材料供應的煤炭行業，將會持續不斷落實去產能任務，煤炭價格保持高位運行成為行業研判共識。發電企業的電力價格隨著電力體制改革方案的加速推進和市場交易電量份額的逐步提高，將較大幅度降低交易價格。受行業產能過剩、用電需求增長緩慢、原材料價格高位運行、市場交易電價格降低、融資環境趨緊等多重因素影響，發電行業將進入寒冬。外部經營環境的惡化，勢必引導企業不斷深化內部挖潛、降本增效，提升經營和財務管理水平，倒逼財務轉型。

（二）財務轉型的方向新時代下發電企業必須加強內部管理，優化資源配置，調整產業布局，加強成本管控，發掘內部潛力，不斷優化和提升內部管理，為企業做強、做優、做大保駕護航。財務管理作為企業管理中的重要一環，要順應新時代的要求，為企業發展出謀劃策。傳統的財務會計職能主要服務于企業的股東、債權人和管理層，側重于核算和監督，已不能滿足企業戰略發展和內部管理提升的需要，不能為管理層提供足夠的業務支持、數據分析和決策支持信息。財務會計必須向管理會計轉型，從以核算為主向業務財務與戰略財務轉型，加強價值提升和價值創造，并向管理層提供規劃、決策、控制和評價支持[2]。基層火電企業財務轉型中管理會計工作應重點關注生產業務前端，關注燃料成本、可控成本，努力降低單位火電生產成本，實現生產業務與財務的融合，提升成本管理水平；基層新能源企業，應重點關注基建管理、項目融資、投產后資金鏈接續，有效降低財務風險；二級分子管理公司，應重點關注電力營銷、價格管理、資本結構等；集團公司，應重點關注資本運作、投資后評價、財務戰略以及電力行業政策的爭取。

二、國有發電企業財務轉型的基礎

（一）堅實的財務基礎工作高效、標準化的財務基礎工作是財務職能轉型的基礎，基礎不牢，地動山搖，要想實現財務職能轉型，必須以強化財務會計職能為前提。目前通行的提高企業集團財務基礎工作水平做法：一是引入財務共享服務中心或財務集中核算中心模式，將簡單、業務量大、易標準化的會計核算進行集中統一處理，實現財務政策、流程標準的同質化執行，實現財務報告的可比、同質化，在新能源企業和非電企業層面，引入財務共享中心或財務集中核算中心模式，能夠充分發揮人力資源集約、有效降低財務管理風險的作用；二是成立集團內部的財務公司或者資金管理中心，強化資金管理，資金歸集能實現資金集約利用，有效降低資金成本，資金通過集團統一平臺支付，防范資金風險。

（二）優質的人力資源團隊財務轉型后，財務工作已經不再是原來意義上的核算、監督、管理、服務功能，而應結合“互聯網+”時代下管理會計要求的“前移、無界、互聯”等特征[3]。管理會計相關工作需要從業務和財務專業選拔相適應的人員進行人力資源整合，以滿足業務開展和管理需要。管理會計工作需要配置各專業人才，團隊成員應該熟悉發電行業的基本建設管理、生產管理、運營管理、財務管理、資本運作、法律、稅務等，應重點發掘企業內部各專業人才，培養復合型人才，創新財務人員培養方式方法，充實前沿培訓內容，加強業務與財務融合，培養業財精通型的管理會計人才[3]。同時可外聘補充缺口人才，不拘一格，完善管理會計人才的儲備、發掘、培養。

（三）相適應的管理體制機制先進管理思想的應用需要企業管理層的重視和力推，需要相適應的管理體制機制。推行管理會計工作需要自上而下的決策和自下而上的反饋機制，沒有體制機制的完善和保障，只能停留在討論、研究層面。加快推進集團總部管理會計頂層設計和相適應的管理體制機制的完善，是企業成功推行管理會計的關鍵。同時，優化內部管理，實現流程再造，優化內部管理流程應理順橫向流程和縱向職責，規范統一企業內部流程。

三、國有發電企業財務轉型中的實踐和思考

（一）財務職責邊界《管理會計基本指引》指出管理會計主要應用領域為戰略管理、預算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理、風險管理等。管理會計應用的領域除“預算管理、成本管理、投融資管理”等屬于財務管理范疇外，其余均是財務職能的延伸。在相關配套管理會計組織架構、體制機制完善之前，勢必會打破傳統財務管理職責邊界。企業中很多應由合同管理、人力資源、生產經營管理、法律、風險管理負責的業務事項，隨著財務的轉型，轉移到了財務環節，促使財務人員更加深入地介入業務管理工作，真正起到監督的作用。但同時許多非財務事項已經超出財務范疇和能力，財務監督職能無邊界的泛化，受專業范圍和具體業務掌握程度的局限，使財務職業面臨很大的風險。如何界定財務職責的邊界？隨著財務轉型的不斷深入，管理會計實踐成果的不斷豐富、補充、完善，財務職責的邊界將會清晰呈現。財務作為企業全價值鏈的保護者和管理者，應深入對業務的了解，對重大業務事項進行重點攻關，提供專業意見支持；加強對業務數據的發掘，強化業務財務職能，講清數據背后的管理短板，引導業務部門提出解決方案；以業務財務驅動業務增值，體現財務的價值管理角色定位，只要是有價值鏈的業務，均應該納入財務職責范圍。

（二）信息化系統2009年以來，國有企業信息系統的建設進入快速通道，信息化水平不斷提高。目前，發電企業基本實現了財務與業務一體化，企業集團實現了對基層企業業務信息的在線監控，但信息化在財務分析、預算管理等方面應用程度較低，嚴重制約了財務轉型。發電企業未來財務信息化的方向：一是結合行業和企業特點有序推進財務共享中心，并總結試點經驗，循序漸進實現財務共享服務；二是加強管理會計信息系統的規劃，完善信息系統的頂層設計，逐步建設滿足企業集團管理需求的信息化平臺。完善信息化程度，不是另起爐灶，也不是單純地將不同業務平臺進行簡單整合，而是基于業務與管理流程再造，將管理思想應用于信息化工具。財務共享及財務信息化建設既要立足當前，更要逐步實現大數據管理和共享。依托大數據手段，融合業財管理思維，重構業務系統，搭建以清單級別、海量數據為基礎的大數據系統支撐體系，滿足企業多維度、業財融合的決策信息需求[4]。大數據時代，將會實現企業所有資源信息的集中與共享，為企業專業管理方案制定提供數據支撐，服務于企業整體戰略和管理提升。

（三）財務職能定位轉變十八大以來，國有企業積極落實“三去一降一補”五大任務，深入開展“瘦身健體、提質增效”，開展內部結構調整，積極參與整合重組。進入新時代，必須進一步深化改革，主動參與、推動結構調整和戰略性重組，實現區域間的協調發展。在此過程中，企業集團內部各層級財務職能也要轉變，適應新時代的要求。財務職能將劃分為戰略財務、業務財務、共享財務三個層面。戰略財務中心，為企業集團發展把握方向，合理配置資源，為經營與管理制定制度、辦法和標準，監督分子公司對政策和制度的執行；加強資本增值保值的考核和監管力度，對于閑置資本，加強資本運作方向的研究和把控，履行對分子公司重大事項審批，將事務性管理職權下移至二級分子公司，加強向投資主體的角色轉變。戰略財務統領業務財務進行決策支持、財務分析工作，支撐業務財務轉型。業務財務中心，執行集團的方針政策，加強對下屬企業的管理，審批權限內事項，配合集團的戰略實施，提升對基層企業的管控能力；加強對區域內企業的統籌管理，逐步實現扁平化管理，優化管理流程。業務財務中心側重于全面預算管理、成本管理、融資管理、業績評價等方面，將管理向業務端前移，并基于大數據，加強向市場交易電價提供決策模型，為管理提供運營支持，為優化資源配置提供決策方案。財務共享中心，負責為納入共享服務中心范圍的企業提供集中會計核算、資金結算、單體報表編制、基礎稅務工作、流程優化、數據支持、培訓支持，按照會計準則和集團相關財務制度要求履行職責，保障財務信息的規范化、準確性、時效性。其關鍵是解決銀企直聯和稅企直聯，實現資金、稅務方面與銀行、稅局的互聯互通。

（四）管理會計應用財務會計分配價值，管理會計創造價值。管理會計創造組織價值有三個途徑：作為決策支持系統、作為管理控制系統和作為員工行為調節系統[5]。管理會計應用就是要給企業的價值決策、管理提供最優的解決方案，將原分散在各職能部門、影響企業戰略和管理成效的關鍵職責分工進行整合重組，形成企業管理層的“智囊團”，將超出財務會計邊界的職能以及應由各職能部門統籌的職能重新整合，形成合力，責權明晰。堅持“以點帶面，從線到面，循序漸進，逐步完善”為管理會計應用的總體原則，加強重點領域的切入與突破，為財務轉型及管理會計應用提供典型案例，對成熟模式進行推廣，成熟一項推廣一項，循序漸進，逐步完成管理會計應用各領域的完善。如以稅務管理、融資管理、全面預算管理等財務職能為突破口，在專業領域加強價值創造和風險防控，完善制度創新，理順管理流程，將關鍵節點的控制手段融入業務流程，健全完善內外部溝通機制，將管理會計應用效果在財務本職工作范圍得到加強和推廣，為管理會計向投資、成本管理、風險管理、戰略管理等縱深領域的推廣應用提供借鑒經驗，為理順管理架構和信息系統建設奠定基礎。

四、結語

新時代下，國資國企不斷深化改革，信息化在財務系統的應用之一就是財務共享服務中心，建設財務共享服務中心是財務轉型的起點，而管理會計在發電企業集團中的應用是一項價值創造核心理念結合企業實踐不斷豐富和完善的長久課題，需要不斷實踐和發展。

【參考文獻】

［1］石玉彪.中國電信財務集中和財務轉型的探析［J］.會計之友，2014（2）：43-45.

［2］張慶龍，董皓，潘麗靖.財務轉型大趨勢：基于財務共享與司庫的認知［M］.北京：電子工業出版社，2018：38-68.

［3］陳義明，董春芽，徐永剛.高校管理會計應用問題研究［J］.會計之友，2018（9）：152-155.

［4］馬貴蘭.基于大數據思維的“業財融合”管理會計體系應用：以通信行業為例［J］.財會月刊，2015（32）：24-26.

［5］于增彪.管理會計概念的重新界定［J］.會計之友，2018（3）：6-10.

作者：王朝子；陳雙明 單位：中國大唐集團有限公司山西分公司