鋼鐵企業績效管理差異化分析范文

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一、國內外不同績效管理模式的研究

相比之下，日、韓企業更加注重團隊精神和團隊力量，績效管理關注的重點是團隊和組織績效的提高。他們績效管理的觀念主要有以下幾個方面：其一，權限的委讓。主張主管應給員工實際行動的機會，委以相應工作的同時應該賦予相應的權限，使之能自由裁量，獨立處理，才會使其充滿信心且積極地工作。其二，參與計劃與溝通。認為要使員工心甘情愿接受主管的命令，必須讓他參與到計劃的制定中去并發表意見，使他們覺得自己的經驗、意見和知識受到了重視，增加完成任務的責任感。分配工作就得溝通，而溝通是雙向的，包括給予員工工作的重點指導并聽取員工的意見和建議。其三，信任。讓員工知道主管對他的信任，主管與員工間不要有隔閡，員工有意見、困難都敢向主管反映，主管人員應對員工采取充分信任的態度。其四，團隊是和諧的團體。每一個成員在接受主管的任務分配或工作指示時都能產生“我在做值得做的重要的工作，為了圓滿完成任務，我要下功夫認真去做”的想法，主管應明確地指示工作目標并鼓動員工的工作意愿，而員工則要利用團體的力量，共同努力完成業務目標，每個人為了自己的目標也是團隊的目標而努力工作并相信自己在充實中成長。近年來，國內已有很多學者和機構在研究績效管理，并且不少專家和咨詢公司也在為企業提供績效管理建設的咨詢服務，但總體上看，國內關于績效管理的研究絕大多數都是以西方國家的績效管理理論為基礎，更多地關注如何把西方績效管理理論運用到中國企業的實踐中去。

（一）寶鋼模式1.寶鋼管理層級分為A-F，共六個層級，員工績效評價方法統一采取業績評價+能力評價方法。采取逐級評價方式，其中寶鋼A\B\C層級員工由廠組織實施績效管理，D\E\F層級和首席師由公司人力資源部組織實施績效管理。2.業績評價采取KPI指標方法，建立了“戰略目標→年度全面預算及競爭力對標目標（公司級KPI）→部門級KPI→科段級KPI→崗位級KPI”逐級分解的KPI指標體系。3.能力評價，根據不同崗位特點，構建了崗位族群素質模型。4.業績評價結果分為評價結果分為AAA、AA、A、B、C等五檔，評價結果各檔次人數由各部門按以下2∶7∶1比例確定。5.能力素質評價：評價結果按被評價人員在多數情況下的表現確定評價等級。6.實現的效果。（1）配套機制完整，績效與員工當期收入、次年薪酬增長聯系緊密，有效激勵崗位員工，績效成為員工主動追求的目標。寶鋼A\B層級員工實行崗薪工資制，季度獎金與當期績效得分掛鉤，次年薪酬增長通過崗位積分制與年度績效分類結果掛鉤。C層級及以上員工實行目標薪資制（29個層級），年度績效工資與當期績效得分掛鉤，次年目標薪資層級與年度績效分類結果掛鉤。首席師、研究員等科技人才實行能級工資制（7級），能級工資與年度績效分類結果和任期評價掛鉤。（2）以績效改善為目標在注重業績考核的同時，對高層級員工更注重能力的評價和培養，實現當期與長期結合。（3）信息化手段充分應用，構建各層級員工績效記錄管理體系，績效記錄在薪酬增長、崗位交流等工作中得到廣泛的應用。

（二）我國臺灣中鋼模式1.職位體系分類：員級和師級兩大序列，其中員級：操作人員（生產、維修），倉庫庫工，報表工及保安員等。崗位薪資序列：1-22級；師級：工程師、股長、課長（三級主管）、值班主管、主任（二級主管）、廠長（一級主管）等。崗位薪資序列：1-20級。2.績效管理體系內容。經營績效激勵和員工績效考評。（1）經營績效激勵制度：每月產銷盈余獎金，年度激勵獎金，員工分紅。產銷盈余獎金：公司按月度累計實現盈余，且單位生產績效超過當月基準量時發放獎金，獎金額度最高為月薪酬30%。年度激勵獎金：額度與公司年度盈余增減結合，分配與個人年度考績結果相結合。員工分紅：年度盈余派發股息后，剩余盈余8%為員工紅利。（2）員工績效考評制度：分為新進考評和年度考績。周期：每年7月(年中)及次年1月(年末)啟動，每季度做檢討（輔導）。范圍：三級主管和12等級以上專業人員，其他人員按關鍵事件及獎懲條例執行。激勵：考評結果分為優、甲、乙、丙、丁等級，年中辨別有潛力員工專業培訓，年終與年度激勵獎金發放、次年調薪掛鉤。年度考績考列為乙、丙、丁等人員，應自考評年度之次年2月1日起，依下列規定轉（降）調非主管職位、扣減薪給或資遣：如前一年度考績及當年年中考評均考列甲等以上(80分以上)，且于年中考評生效日前之一年內，未因職位晉升或其它原因而加薪(新進考評及行政獎勵除外)或降等者，每年7月得按受考評人前一年度考績與當年年中考評之平均分數(整數四舍五入方式進位)，依下列規定核給調薪比率:公司年度盈余時，應依盈余多寡核算激勵獎金總額，并依個人年度考績結果發給激勵獎金，其獎金總額及分配方式每年另訂。

二、目前國有鋼鐵企業績效管理存在的問題

1.績效指標主要關注財務指標。公司對部門（二級單位）的考核更多地是以財務數據說話。公司對部門（二級單位）實行工效掛鉤，即工資總額與經濟效益掛鉤，主要權重是以當年的財務經濟效益狀況、資產運作狀況、償債能力狀況等財務指標，輔以管理加扣獎。而部門的管理者更多地是根據銷售收入、利潤完成情況來確定員工的收入。而且大型聯合企業各二級單位的財務指標由于各工序的分工與特點，只能采用內部利潤指標進行核算，而非真正的財務利潤，同時像資產運作狀況、償債能力狀況等指標無法評價二級單位。面對企業日益復雜的內外部經營環境，單純的財務指標已經難以全面評價企業的經營績效和挖掘持續的核心競爭能力。財務報表的賬面數據只能反映企業的歷史，無法預測未來，只是反映結果，無法尋根原因；追求短期結果的考核與追求長遠發展的戰略出現了管理銜接上的斷層。2.績效管理主要作為技術性人力資源管理，僅作為獎金兌現的依據。許多企業原有的績效管理更關注的是操作的可行性和發放的公平性，即如何根據員工業績兌現獎金。業績排行榜、末位淘汰制等都是人力資源部門為了更公平地體現收入與貢獻一致性、增強企業競爭氛圍而采取的操作性措施。績效管理只是停留在人力資源的基礎職能上，屬于技術性人力資源管理，很少考慮到員工目標的設定與公司整體發展的系統協調性、績效管理對經營管理的戰略支撐性。3.績效管理體系缺乏設計過程與執行過程的溝通，更多的只是結果的告知。某大型企業曾經在員工中做過一次民意調查，調查數據顯示：有24％的員工清晰地了解上級對自己工作情況的滿意程度，并得到發展上的指導；50％的員工認為直屬上級對自己的工作業績只是結果反饋，沒有發展上的指導；有26％的員工認為上級對自己的工作業績的反饋是不清晰的，更談不上發展上的指導。只有32％的員工認為自己的崗位在公司的經營管理中很重要，同時有成就感；48％的員工認為自己的崗位很重要，但工作沒什么成就感；20％的員工認為自己的崗位根本不重要，更談不上成就感了。任何現代企業若是在管理機制存在缺陷或處于劣勢，造成機制上的落后，資源浪費。與管理先進、機制靈活、運轉高效的國內先進企業及大型跨國公司相比，就會在長期競爭中輸給管理機制相對完善的競爭對手，導致競爭被動。一千個人心中有一千個哈姆雷特，同一件事情，不同的人會有不同的見解，這就決定了績效管理的差異性。世界上沒有工藝、業務、文化、地理環境等完全相同的企業，不同企業的運營模式和價值活動過程完全不同，行業性質相似的企業也不會使用完全相同的管理方法，即使經營同樣業務的兩家企業，由于所處企業發展階段的不同，采取的績效管理模式也不盡相同。一個企業的成功實際上是理念的成功，不同的理念也將帶來不同的企業績效模式。

作者：王躍東單位：太原鋼鐵（集團）有限公司人力資源部