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當(dāng)前我國企業(yè)正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌變型時(shí)期，一部分企業(yè)已經(jīng)順利地完成了由遵從企業(yè)制度到遵從現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，還有一部分企業(yè)正在或擬將進(jìn)行企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變。這個轉(zhuǎn)變過程，不僅僅是形式的轉(zhuǎn)變，更重要的是體制的轉(zhuǎn)變，管理人員思維的轉(zhuǎn)變。具體地說，就是在企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)管理的現(xiàn)代化。過去幾十年期間，由于我國一直執(zhí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，企業(yè)人力、物力和財(cái)力的使用，不是以最大發(fā)揮企業(yè)效益為目的，而是以計(jì)劃安排為主，使得企業(yè)不能和忽視企業(yè)內(nèi)部管理，不考慮投入產(chǎn)出的效益，即科學(xué)的利用企業(yè)的人力、物力和財(cái)力，以最少的投入取得盡可能多的產(chǎn)出，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的縱深進(jìn)行，我國經(jīng)濟(jì)也參與到世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的浪潮中，越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人借鑒國外知名企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識到規(guī)模經(jīng)濟(jì)對企業(yè)生存和發(fā)展所起的作用，開始重視規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。
目前我國企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的狀況
所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)，就是隨著生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，使經(jīng)濟(jì)成本下降的趨勢，即長期平均費(fèi)用下降的趨勢。企業(yè)規(guī)模，可以從投入和產(chǎn)出兩個不同的角度來理解。從投入的角度看，企業(yè)規(guī)模的大小表現(xiàn)為企業(yè)所擁有的勞動者的數(shù)量、資本的額度和占地面積的大小；從產(chǎn)出的角度看，企業(yè)規(guī)模大小表現(xiàn)為產(chǎn)品量的大小和銷售額的多少。但并不是說規(guī)模大的企業(yè)一定就會有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，如目前我國的國有企業(yè)普遍存在大量多余的人員等，因此，規(guī)模經(jīng)濟(jì)應(yīng)理解為一定條件下的企業(yè)平均產(chǎn)量的遞增和平均成本下降的區(qū)間。圖1中，LAP為平均產(chǎn)量曲線，XY為企業(yè)投入量，在OA之間，隨著投入量的增加，企業(yè)的平均產(chǎn)量遞增，圖2中，LAC為長期平均成本曲線，Q為產(chǎn)量，在OA區(qū)間，隨著產(chǎn)品量的增加，企業(yè)的平均成本遞減，稱之為規(guī)模經(jīng)濟(jì)。由此看出，企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指隨著企業(yè)投入量的增加，產(chǎn)品量隨之增加，長期平均成本降低。若隨著企業(yè)投入量的增加，企業(yè)產(chǎn)品量降低，長期平均成本增加，即是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。從十九世紀(jì)末至今，世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了五次大的并購浪潮，企業(yè)并購浪潮的翻涌，使得一部分企業(yè)消失和一部分企業(yè)規(guī)模變的更大，規(guī)模效應(yīng)理論隨之產(chǎn)生并得到廣泛的運(yùn)用。到1997年8月1日，位于世界航空制造業(yè)第一位的波音和位于第三位的麥道公司的正式合并，將全球的新一輪并購浪潮推向高潮，企業(yè)兼并戰(zhàn)打的如火如荼，其目的不外是想擴(kuò)大原有企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)競爭力，減少競爭對手，以使自己獲取更大的利益。我國企業(yè)并購起始于1985年前后，1989年以后，企業(yè)并購在全國范圍內(nèi)展開，據(jù)統(tǒng)計(jì)僅1989年一年發(fā)生企業(yè)并購2559起，共轉(zhuǎn)移資產(chǎn)20.15億元，減少企業(yè)虧損1024家，減少虧損額1.34億。通過并購，很多企業(yè)因而達(dá)到了增加資產(chǎn)存量、優(yōu)化資源配置、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、增加市場占有份額的目標(biāo)。國內(nèi)外的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明了通過并購可以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)輕而易舉的進(jìn)入到未知領(lǐng)域，增加市場占有份額和競爭能力。但是，要實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)只有并購這一種方式嗎？并購后的每一個企業(yè)都獲利嗎？企業(yè)只有擴(kuò)大規(guī)模才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)嗎？回答是否定的。1997年1月23日，韓國第二大鋼鐵企業(yè)“韓寶鋼鐵公司”破產(chǎn)，韓寶集團(tuán)的核心公司韓寶株式會社等20家系列企業(yè)也隨即倒閉。究其原因是因?yàn)橥顿Y過大，負(fù)債過多而破產(chǎn)；韓國的另一集團(tuán)公司“起亞集團(tuán)”原本生產(chǎn)汽車，卻并購建筑、鋼鐵等企業(yè)，最終因戰(zhàn)線過長而失敗。我國珠海巨人集團(tuán)也曾名響中華大地，然而其也因腳踩多只船而“下海”。事實(shí)證明，并購可以使得一些企業(yè)規(guī)模龐大，在市場上獨(dú)占熬頭，甚至使得我國很多虧損企業(yè)“起死回生”，但也因此使得一些企業(yè)家錯誤的認(rèn)為只要與其他企業(yè)合并，就會扭轉(zhuǎn)本企業(yè)虧損的局面；或者，只要購買其他企業(yè)，就會增加本企業(yè)的市場占有率，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。這種錯誤的理解，使得企業(yè)的并購脫離實(shí)際，一味求大，簡單的在大規(guī)模和高效益之間劃等號，組建了一些所謂的大企業(yè)集團(tuán)，強(qiáng)行將某些企業(yè)合并在一起，以此相結(jié)合形成一個“規(guī)模大”的企業(yè)集團(tuán)。然而，沒有在很好的研究如何優(yōu)化資源組織、人員組織和管理組織的基礎(chǔ)上的企業(yè)并購，不僅沒有給企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，反而，一些虧損企業(yè)依附于盈利企業(yè)，又將盈利企業(yè)拖住，使得新企業(yè)矛盾重重，內(nèi)耗加大，最終使新企業(yè)在“大規(guī)模”的旗幟下倒下，造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。任何一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營都必須投入一定的人力、物力和財(cái)力，其人、財(cái)、物的配置要以滿足其產(chǎn)品量的生產(chǎn)為限，否則就會造成資源的閑置浪費(fèi)，達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)效益，也就是要人盡其才，物盡其用。當(dāng)企業(yè)的現(xiàn)有資源滿足不了市場各種需求的增加時(shí)，企業(yè)要增加產(chǎn)銷量穩(wěn)固其市場占有份額，就必須增加人、財(cái)、物的配置，靠擴(kuò)大規(guī)模提供與市場需求相適應(yīng)的產(chǎn)量，占有市場份額，增加市場競爭能力，獲取更多的利潤，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。由此我認(rèn)為，企業(yè)必須結(jié)合自身的特點(diǎn)，通過不同的途徑來獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。
企業(yè)獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)的途徑
3.1在現(xiàn)有規(guī)模的基礎(chǔ)上擴(kuò)大產(chǎn)銷量
目前，我國國有企業(yè)很多處于虧損狀態(tài)，其虧損的原因，不是因?yàn)槠湟?guī)模小，而是因?yàn)闆]有很好的進(jìn)行市場預(yù)測，根據(jù)市場需求配置資源和生產(chǎn)產(chǎn)品，因此造成企業(yè)資產(chǎn)閑置，職工在家待業(yè)；還有一些企業(yè)盡管生產(chǎn)仍在進(jìn)行，但生產(chǎn)能力過剩，形不成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。對于這樣的企業(yè)要扭虧為盈和增加利潤必須加強(qiáng)內(nèi)部管理，根據(jù)市場需求，充分挖掘使用企業(yè)內(nèi)部資源，擴(kuò)大產(chǎn)銷量，降低單位固定成本，提高單位利潤。固定成本在一定的產(chǎn)銷量范圍內(nèi)保持不變，那么增加產(chǎn)品的產(chǎn)銷量會使單位固定成本降低，從而提高單位產(chǎn)品的利潤，并使利潤的增長率大于業(yè)務(wù)量的增長率；反之，會造成單位固定成本升高，從而降低單位產(chǎn)品的利潤，并使利潤增長率小于業(yè)務(wù)量的增長率。也正是由于固定成本的存在使得利潤的變動率與業(yè)務(wù)量的變動率不能按比例增減。因此在經(jīng)濟(jì)生活中出現(xiàn)了只要銷售上有較小幅度的變化就會引起利潤上有較大幅度的變動，即利潤率變動大于業(yè)務(wù)量變動率的現(xiàn)象，財(cái)務(wù)管理稱之為“經(jīng)營杠桿”（OperatingLeverage）。例如：某企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品，固定成本為50萬元，當(dāng)銷售額為100萬元時(shí)，單位固定成本為0.5萬元；當(dāng)銷售額為200萬元時(shí)，單位固定成本為0.25萬元，當(dāng)銷售額為300萬元時(shí)，單位固定成本為0.17萬元。由此可以看出，在固定成本不變的情況下，企業(yè)銷售額越高，單位固定成本就越低，單位利潤就越高，就可以獲取現(xiàn)有規(guī)模的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模效益作用，不是盲目地、片面地追求企業(yè)規(guī)模越大越好，恰恰相反，而是要求從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)來決定合理的企業(yè)規(guī)模，并在已確定的規(guī)模條件下，獲取盡可能好的經(jīng)濟(jì)效益。
3.2負(fù)債經(jīng)營擴(kuò)大規(guī)模
當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力不能滿足市場需要量時(shí)，企業(yè)必須增加生產(chǎn)能力，擴(kuò)大規(guī)模，才不會丟失原有的市場份額。要擴(kuò)大規(guī)模就需要大量的資金投入，單靠企業(yè)自身的資本積累很難完成擴(kuò)張的實(shí)現(xiàn)，這時(shí)企業(yè)可以通過負(fù)債經(jīng)營來完成規(guī)模的擴(kuò)張。
企業(yè)通過負(fù)債籌集所需資金，就要有還本付息的壓力，若負(fù)債經(jīng)營不當(dāng)，還會使企業(yè)趨于破產(chǎn)。因此當(dāng)企業(yè)選擇負(fù)債經(jīng)營擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，首先要考慮投資所獲得的預(yù)期利潤率一定要高于借入資金利息率，其次要考慮企業(yè)的財(cái)務(wù)彈性不能太小，使得企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。