金融科技下商業銀行零售業務發展探究范文

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摘要：在利率市場化的環境下，金融脫媒愈演愈烈、同業競爭不斷加劇，加之互聯網金融的蓬勃發展，商業銀行零售業務面臨巨大的挑戰，數字化轉型已成為其發展的必然要求。股份制銀行作為數字化轉型的“前沿陣地”，盡管各行近年來已進行了積極探索，經營效率和業績水平有了較大提升，但在風險防控、精準營銷等多方面仍存在不足之處。文章對股份制銀行零售業務轉型現狀進行了梳理，并針對性地提出相應建議，以供參考。

關鍵詞：商業銀行；金融科技；業務轉型

一、零售業務轉型的背景和意義

經濟全球化發展的浪潮使得各國金融市場日漸成熟并迅速崛起，面對利率市場化和互聯網崛起的巨大壓力，商業銀行已經形成“得零售者，得天下”的業界共識，紛紛轉戰零售業務轉型布局。股份制商業銀行因其管理機制的靈活性、創新性比較強，且擁有一定規模的網點規模與客戶資源，一直位居零售業務轉型的前沿陣地。自20世紀80年代開始，美國、德國等西方發達國家紛紛加入零售業務轉型的浪潮。BCG全球銀行業數據庫顯示，在美國、歐洲和日韓等已實現利率自由化的成熟市場中，零售銀行收入占比普遍在40%以上，個別市場如德國和法國的零售銀行收入占比甚至將近60%。就我國而言，零售業務自1995年發展起，其發展進步與國家政策、技術環境密不可分。一方面，去產能、調結構、轉方式的任務艱巨，無形中增加了銀行業的運營壓力。另一方面，第三方支付的迅速崛起改變了傳統的支付結算方式，消費者不斷變化的習慣和新的競爭環境正迫使銀行緊急解決他們的數字化過程在完全轉型的市場中處于落后狀態。加之金融脫媒愈演愈烈，商業銀行的資產業務受到較大影響，發力布局零售業務已成為業內共識，做大做強零售業務已成為必然要求。在此背景下，本文試圖通過對股份制銀行零售業務的轉型現狀進行分析，通過同業對比的方式指出其在發展過程中的經驗及不足之處，為其他商業銀行提供借鑒。

二、零售業務

（一）零售業務概念及其特點

零售業務按照種類劃分可以分為零售負債業務、零售資產業務和零售中間業務。相較于對公業務、同業業務等商業銀行其他業務而言，零售業務由于直接面對的客戶群體是個人，因而具有客戶廣泛、風險分散、服務多樣性等幾大特點。近年來，受到科技進步的影響，人們生活方式也發生了巨大變化，從而進一步推動了產品與服務方式的變化，零售業務在此背景下增勢迅猛，已經成為各大商業銀行客戶發展、產品創新、市場拓展的主要“競技場”和重要發力點，越來越呈現出充分競爭甚至完全競爭的特征和屬性。

（二）現狀

1.數字化轉型初見成效

如生活所見，掃碼支付正在快速取代刷卡支付，人臉識別、NFC正在取代以磁條、苡片為載體的身份校驗，大數據、人工智能、虛擬現實、區塊鏈、API等數字金融科技開始應用于銀行客戶營銷、風險控制、業務調整等方面。近年來，多家商業銀行相繼提出數字化轉型目標，如：一直被冠名為“零售之王”的招商銀行提出以“北極星”指標MAU為指引，重塑零售金融數字化體系。截至2019年年末，“招商銀行”和“掌上生活”兩大App的月活躍用戶（MAU）達1.02億戶，較2018年年末增長25.58%，兩大App已成為獲客及經營的主要平臺。中信銀行為促進零售業務數字化轉型，特搭建起行業內首個具有自主知識產權的人工智能平臺———“章魚大腦”，依托360標簽體系建設，營銷精準度平均提升40%，服務效率提升14倍，建設起72+個數據挖掘模型，實現業務產能數億級增收。浦發銀行通過與中國移動、阿里巴巴、騰訊等企業聯手打造了“通信+金融”、“消費+金融”、“社交+金融”等多樣化服務模式，實現了增長動力轉換，讓金融服務觸手可及,努力讓客戶喜聞樂見,使客戶有了更好的體驗。民生銀行著力推動“以公帶私”戰略，結合公司事業部制改革，帶動傳統零售銀行和產業鏈金融的良性發展，以實現分化轉型。平安銀行將大零售業務提升為全行戰略，并根據“三步走”戰略開展了組織架構改革，取得了明顯效果。根據騰訊調查數據顯示，采用智能精準營銷的銀行，營銷成功率普遍提升50%~65%以上，相較傳統營銷模式，智能精準營銷能幫助銀行大幅提升營銷效率、降低營銷成本、優化服務體驗。

2.信用卡業務增勢迅猛

由于信用卡業務在獲取客戶、提升黏性、場景布局、品牌宣傳等方面的巨大優勢，自2017年起，商業銀行便加劇了對信用卡業務的爭奪，紛紛加大在該業務上的戰略投入力度，并提出了較高的發卡目標。就信用卡市場上來看，雖然國有四大行憑借其網點優勢發卡量占信用卡整體總量50%以上，但在信用卡在線發卡量和APP活躍人數上來看，股份制銀行表現更加突出?！罢粕仙睢薄ⅰ百I單吧”、“浦大喜奔”、“動卡空間”等信用卡APP的用戶非常活躍，線上引流效果顯著。

3.金融服務能力提升

面對競爭，各行紛紛探索數字化零售金融新模式，陸續推出手機銀行、信用卡平臺等APP，以便于用戶進行賬戶查詢、信用貸款等業務。易觀千帆數據顯示，截至2020年6月，手機銀行服務應用行業活躍用戶規模為3.3億戶，環比增長3.8%。從銀行類型上看，四大行始終憑借在活躍用戶、交易額等方面的規模優勢，以及更為豐富的功能服務，保持手機銀行運營優勢。而股份行手機銀行得益于客群相對年輕化、活動更為頻繁等，人均啟動次數高于四大行。2020年6月，股份行手機銀行人均月啟動達到10次，表明用戶對服務的依賴性愈來愈強，客戶粘性明顯提升。

三、商業銀行零售業務轉型面臨的困境

（一）客戶渠道方面

一方面，消費者行為模式的改變意味著客戶來源已從線下轉變為線上，客戶在購買產品之前往往會在網上進行搜索以便于“貨比三家”，增加了其購買產品的不確定性。另一方面，現有的客戶服務內容大多如“蜻蜓點水”，產品同質化嚴重無法為客戶提供差異化的服務體驗，缺少完整的金融服務方案，導致客戶流失嚴重。

（二）金融科技方面

多年來，商業銀行習慣于“賣方市場”，以自身產品及管理部門為中心進行業務開展。但是隨著互聯網金融的快速普及和應用，客戶選擇更加傾向于復雜化、綜合化，傳統的金融產品難以滿足客戶日益提升的多元化需求，這迫使商業銀行進行“以客戶為中心”的業務轉型。“以客戶為中心”包含產品及服務兩大方面，從產品角度來講，商業銀行需要借助大數據這一工具，精準分析客戶需求，開發同時具有收益性和流動性的產品，促進銀行金融產品創新。從服務角度來講，需要突破傳統的營銷服務模式，在銷售產品的同時更加主動服務體驗，增強客戶群體的穩定性。

（三）同業競爭方面

除商業銀行間本身的競爭外，非銀行支付機構如財付通、支付寶的業務也逐漸滲透到金融服務領域，對零售銀行帶來越來越明顯的擠出效應，給商業銀行零售業務帶來直接的競爭壓力。另外，隨著互聯網的快速發展和全面普及，互聯網公司(阿里、騰訊等）對流量和場景的壟斷趨于顯現，已涉足通過提供此類服務（主要是在支付和借貸領域）來鞏固金融業務的核心業務。由于他們在全球開展業務并擁有大量客戶，因此公司可以利用實質性的規模經濟，使得商業銀行與客戶之間的聯系逐漸疏遠，給商業銀行帶來了聯系客戶方面的直接競爭壓力。

四、零售業務轉型發展建議

（一）圍繞客戶需求，提升服務體驗

數字化賦能為銀行服務零售客戶提供了更多可能。一直以來，零售銀行更傾向于遵從“二八定律”重視20%的頭部優質客戶，但從各大股份制商業銀行近兩年的年報數據來看，零售客戶的增速明顯超過中高端客戶群體的增速，充分說明在普惠金融方面商業銀行還存在巨大的發展潛力。依靠數字化的支持，銀行可緊密圍繞“以客戶為中心”的原則，充分發揮人工智能、云計算等數字金融科技的價值，以獲取客戶的產品偏好、渠道偏好、風險偏好、理財偏好等全視圖信息，創建面向業務應用、支持與業務指標匹配的量化模型，更好地了解客戶并迅速適當地預測他們的需求，進而為客戶提供差異化的產品和服務策略，這不僅增加了客戶引入的機會，更增強了客戶粘性，提高了客戶忠誠度。

（二）圍繞場景布局，優化營銷體系

互聯網的普及為營銷方式的轉變提供了平臺。借助互聯網打破地理、時間上的限制，零售銀行可以與各類社會生產、生活場景整合，通過線上平臺與各大電商平臺、社會資源平臺對接，將金融產品與服務衣、食、住、行、用等多方面需求之中，實現零售銀行與生活場景的全方位、多層次融合，形成開放的生活服務生態圈，切實將金融科技公司的流量轉化為銀行獲客和留客的手段，以更低成本、更高效率、更強效率發展業務，積極為數字金融科技背景下零售銀行的創新發展和轉型探路。

（三）健全風控體系，提升大數據風控能力

科技為進一步深化風險管控提供了新手段、新工具。立足于國內金融監管日益趨嚴的發展態勢，涉及金融產品、金融機構的監管新規密切出臺，客觀上督促商業銀行在利用金融科技手段提升效能的基礎上堅持將“展業不違規、違規不展業”作為第一準繩，不斷加強自身風控體系，應市場發展趨勢和監管新要求。就信用卡業務來說，因其無抵押、單筆額度低、貸款人數量大分布廣、利率高的諸多特點，近兩年各股份商業銀行的發卡量及貸款余都有了大幅擴張，給商業銀行帶來了不小的利潤收入，但同時也由于信用風險模型存在的隱患給商業銀行經營帶來了挑戰，信用卡的不良率一度高達2.79%。在零售業務轉型過程中，商業銀行應利用大數據，獲取更多維度的客戶信息，通過細化的客戶標簽，進行客戶畫像，能夠全方位、動態化、自動化掌握客戶信息，在反欺詐、風險預警、授信審批等方面，大大增強客戶風險防控能力，使風險防控變得更加全面、智能、高效。同時，建立健全風險管理模型，通過將風險管控和業務流程緊密結合，在風險識別、評價、應對中實施監控，實現風險管理與客戶體驗的平衡，使大數據風控優勢轉化為業務競爭優勢。

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作者:王培一 單位:河北地質大學