火力發電成本管理之意見范文

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一、火力發電企業面臨的主要壓力

（一）電力需求增長放緩的壓力。

電力行業的發展受經濟周期影響明顯，當國民經濟增長放緩時，社會用電量下降，市場供過于求，加上各行業落實節能措施使能耗不斷降低，西部水電東送的電量大幅增加，使東部火電機組供大于求的矛盾突出，市場化競爭日趨激烈，發電企業無法依靠電量增長緩解經營壓力。相反，一旦企業年供電量低于盈虧平衡點時企業就會出現虧損，使經營嚴重惡化。

（二）煤炭價格上漲的壓力。

煤炭價格的市場化以及與國際接軌的取向不可逆轉，在“計劃電”與“市場煤”的博弈中，發電企業缺少話語權，處于競爭劣勢。在火電裝機容量不斷擴大和煤礦資源整合的雙重因素影響下，煤炭成為緊缺資源，價格上升的趨勢在所難免，然而煤炭價格是電價的主要構成因素，決定了發電成本，火力發電企業的盈利能力空間受到嚴重擠壓。

（三）節能減排壓力空前加大。

為落實國家節能減排政策，火電企業實施了藍天工程計劃，上了脫硫和脫硝裝置，在取得良好減排效果的同時，增加了不少成本。加上我國新修訂了《火電廠大氣污染物排放標準》，各項排放要求已達到世界最高水平，為達到新標準排放要求，火電企業的環保改造投入和運行成本將大大增加。此外，國家將實行碳交易、排污權有償使用交易、資源有償使用和生態補償等制度，環保標準越來越高，考核越來越嚴，將增加火電企業的經營成本。

（四）資金保障和融資成本問題。

在火電企業盈利能力下降的背景下，銀行普遍調低火電企業的信用等級和授信額度，部分在運電廠和基建項目融資困難，資金鏈瀕臨斷裂。資本市場持續低迷，股權融資難度明顯加大，資金供應緊張，財務費用增加，影響后續發展。

二、火力發電企業成本管理現狀分析

不可否認，火電企業為應對各種壓力、困難和挑戰的威脅，已積極行動，主動作為，實施了一系列成本管控措施，取得了很好的成效，但在管理角度、深度、廣度、方法上還存在不足之處，主要如下：

（一）成本管理的控制角度問題。

由于燃料成本是火電企業的主要成本，在企業總成本所占比重一般在70%左右，燃料成本自然成了火電企業成本管理的重中之重。因此，火電企業往往把成本管理的重點集中在生產過程，大多管理資源也配置在生產成本控制方面，對其它因素如從源頭上控制項目投資規模、材料消耗和人工控制等方面很容易被忽視，未能全過程、全方位實施系統化管理。

（二）成本管理的職能定位問題。

火電企業的成本管理大多定位在成本核算，而不是成本管理上，離優化成本投入、改善成本結構、規避成本風險的成本管理目的相去甚遠，缺乏對成本發生過程的有效管理、投入產出效果分析和專門從事成本管理的團隊，除財務部門外，其他部門缺少專門負責成本管理工作的崗位，成本管理的重心落在少數人身上，缺少全員意識，因為專業上的限制，往往只能作成本的事后反饋，忽視了事前、事中控制，因此基層員工的成本意識不強，浪費較為嚴重。

（三）成本管理缺乏系統性。

對成本的管理過分集中在控制生產成本上，對成本的形成過程、如何影響成本上升等因素關注不足，成本管理未能貫穿項目的前期準備、工程實施和生產運營各個階段的全過程，忽視前期設計優化對降低成本的作用，預算管理也不夠精細，未能將指標分解落實到個人，預算管理局限于事后控制，強調結果考核。

（四）成本管理的信息化水平不高。

目前，火力發電企業已開始普及信息化管理，許多企業都使用了電算化、MRP、ERP等信息管理系統，但仍有不少企業未完全開發應用這些系統的完整功能，只是應用了其中的一部分功能模塊，尚未形成完善的成本控制信息系統，未發揮應有作用。

三、火力發電企業成本控制的對策

（一）構建完善的成本管理體系

成本管理是一項涉及全員、全過程、全方位管理的較為復雜的系統工程，建立健全成本管理體系可以規范成本管理，通過體系的有效運行和持續改進，可以高效有序地指揮和控制成本，使企業成本在不違背降低成本原則的情況下降到盡可能低的水平，并加以保持，實現利潤最大化和低成本運營。構建完善的成本管理體系首先要成立成本管理的組織機構或管理團隊，配置相應的人員，規定其職責和權限；其次是編制相關的管理制度、管理程序以及各種定額、標準、預算、計劃等，對成本管理活動的內容、目的、范圍、職責、權限分配和工作程序以及形成的記錄管理進行規定，按5W1H分析法明確做什么、為什么做、何時做、何地做、誰來做和怎么做，對投入什么資源、投入多少資源和做到什么程度進行全面規定和控制。成本在運營過程中發生，成本管理通過對過程管理來實現，只有在過程中認真執行標準，按PDCA循環進行閉環管理，將責任落實到位，才能確保過程受控，減少浪費，有效地降低成本。

（二）實施全過程成本管理

全過程成本管理的基本的思路是把成本管理延伸到項目的立項、可行性研究、設計、制造、購置、安裝調試、使用、維修、改造和報廢處置全過程，視作一條價值鏈對每一個環節進行價值管理。實施全過程成本管理首先要厘清需要進行成本管理的所有環節，以及每個環節的管理內容、方法和要求，明確各部門或崗位在各個環節的管理責任，建立完善相應的管理標準、管理流程和管理臺賬，做到企業內部成本管理內容具體，職責明確，流程清晰，資源分配合理，成本放行審批得到有效控制，資產經常保持良好狀態，效能得到最大程度的發揮，管理過程和責任可追溯到每一過程和每一環節，并利用信息化手段使管理全過程快捷高效、清晰可見。

（三）引入目標成本管理

成本管理的目的是為了不斷降低成本，獲取最佳效益，因此成本管理要根據企業的贏利目標制定目標成本。制訂目標成本時，既要考慮企業的生產能力、設備條件、原材料供應情況和職工的素質及技術水平等，又要重視企業的外部條件，科學合理地制定。由于成本形成于生產過程，費用發生在每一項工作、每一個環節上，因此，要把目標成本和責任層層分解落實到各個環節和各個部門甚至個人，同時明確成本管理責任和獎懲標準，促進各個部門、各個崗位更好地履行職責。目標成本和責任劃分后，要通過標準成本或定額方式對各責任部門或責任人相關的直接原燃材料、水、電等消耗指標按不同作業制定相應的消耗標準或消耗定額，對采購人員制定采購價格標準，形成覆蓋范圍全面的成本控制計劃。標準成本或消耗定額由企業內從事生產、技術、采購、財務、勞資等管理人員共同制定，指標可通過結合管理現狀、歷史水平或通過對標管理等方法切實可行地制定，同時要定期修訂調整，以保持標準先進性和穩定性。

（四）火力發電企業的成本控制措施

1.降低固定成本。

降低固定成本的關鍵是控制折舊，折舊的控制重點在優化設計和控制造價，控制造價要從項目前期工作開始，對項目的立項、設計、采購、建設等環節進行規范而嚴格的控制，對項目概算和基建財務要加強管理，采用EPC總承包等方式等降低工程造價，讓有限的資金發揮最大的效益。

2.降低變動成本。

降低變動成本的關鍵在于降低燃料成本，一是高度關注煤炭市場變化，加強市場研判和預測，在恰當的時間、恰當的來源、以合理的價格取得恰當數量和質量的煤炭，降低綜合采購價格；二是提高機械采樣裝置的投入率，全力做嚴、做實、做細、做準采制化每個環節的管控，把好驗收關；三是合理控制煤炭庫存量，平衡庫存占用資金與抵御煤價上漲增加庫存之間的矛盾，加強煤場管理，實施燒舊存新，控制儲煤的自燃現象，減少損失；四是優化進煤結構，加大煤炭的配摻燒工作力度。

3.降低機組發電煤耗。

對汽輪機通流部分及相關熱力系統進行改造，提高循環效率，降低汽輪機熱耗；對原來燒貧煤、無煙煤的鍋爐進行改燒煙煤改造，同步對空氣預熱器漏風等問題進行治理，提高鍋爐效率；加強運行調整，深化小指標競賽，定期開展耗差分析，提升機組的經濟運行水平；及時調整主、輔機運行方式，提高電機變頻設備投入率，節約廠用電；加強機組無泄漏管理，降低機組補水率和熱量損失。

4.降低油耗和水耗。

將鍋爐的點火助燃油槍改為微油槍或等離子點火，對鍋爐進行最低不投油穩定燃燒負荷試驗，降低油耗；加強設備維護管理，提高機組運行可靠性，減少非計劃停運次數，降低機組損耗和鍋爐助燃用油量；加強節水管理，加強管網維護，減少各種泄漏，加強節水改造，實施中水回用工程，降低對新鮮水的依賴。

5.降低物資采購成本。

對倉庫的庫存量和采購價格進行定額管理，避免過量庫存；對通用物資、低值易耗品等實行定點采購，提高采購效率，降低庫存成本；建立物資采購技術規范，對特定物資要明確質量標準、質量等級及其他質量要求；糾正不恰當的采購管理流程，建立快速反應的供應渠道，提高采購效率；規范招標管理，防范合同風險，避免供貨延遲或材料質量缺陷；做好設備材料的選型和試驗工作，避免要求不當導致關鍵部件失效。

作者：陳如森單位：湛江電力有限公司