資源枯竭型煤礦非煤產業轉型發展探討范文

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摘要：以山東棗莊某關閉破產改制煤礦非煤產業轉型發展為例，探討煤礦非煤產業輔業變主業轉型發展的實踐，分析非煤產業轉型發展制約因素，并提出煤礦非煤產業由輔業變主業轉型發展的對策，以期為國家去產能政策下，煤礦非煤產業轉型發展提供參考和借鑒。

關鍵詞：資源枯竭；去產能；非煤產業；轉型研究；煤炭企業

我國國有煤礦企業在發展過程中，形成了一些與煤礦有關的多種經營產業，這些非煤產業大多依附于煤炭主業而發展，服務于煤炭生產，對煤礦主業的依附性強、產品檔次低、市場競爭力不強，同時，煤礦非煤產業還存在管理比較粗放、技術和設備落后，企業結構布局不合理、產品結構單一等問題，這些因素制約了煤礦非煤產業的快速發展。在國家煤炭去產能政策下，隨著資源枯竭煤礦的關閉，依附于煤礦的非煤產業要生存就要走轉型發展之路，而傳統的非煤產業因產品技術含量低、發展資金不足、機制不活、人才缺乏等制約，致使企業面臨著巨大的轉型發展壓力。

1魯南某煤礦非煤產業的狀況調查

棗莊通晟實業有限公司（以下簡稱“通晟實業公司”）座落在山東省魯南地區棗陶煤田，其前身是棗莊礦務局山家林煤礦，是一個有近50年開采歷史的資源枯竭衰老型礦井。2004年因礦井資源枯竭，依法實施關閉礦產，按照破產不閉坑的要求，繼續從事原煤生產，正常組織生產經營活動。2007年前，通晟實業公司一直以煤炭生產為主業，非煤產業為輔業發展，多年來，盡管有長足的發展，但非煤廠點多為安置型崗位，產品科技含量低、創效不足。2007年4月，因井下突發水災，井下原煤生產被迫停止，通晟實業公司賴以生存的煤炭資源不復存在，公司圍繞煤礦主業而生存的非煤產業，從此開始了輔業變主業轉型發展之路。

1.1重點非煤產業情況

1）單體液壓支柱維修產業。通晟實業公司單體液壓支柱維修中心是棗莊礦業集團單體液壓支柱定點維修單位，成立于1988年，主要承攬集團公司內部單位的支柱維修業務，主要修理DZ06-35各種支柱及配件、懸浮支架配件和礦用液壓元件，是通晟實業公司當時最主要的非煤產業之一。

2）支護用品制造產業。1995年，公司投資800萬元建成了單體液壓支柱廠，主要制造DZ06-35外注式單體液壓支柱、DW06-35懸浮單體液壓支柱，1996年首批生產的DZ型單體支柱通過了國家安標中心檢驗，生產技術能力等具有一定優勢。

3）鍛造業務。2002年，通晟實業公司為拉長產業鏈條，滿足單體液壓支柱配件需要，上馬建設了1000t摩擦壓力機生產線，主要產品有單體支柱頂蓋、底座、鉸接頂梁、刮板等小型鍛件產品。

1.2部分非煤小廠點情況

通晟實業公司還有標準件廠、機電修理廠、竹笆廠、風筒廠、服裝廠、紙箱廠、印刷廠等非煤小廠點，多為安置職工家屬、子女的崗位，大部分僅用于滿足礦內部需求，創效不足，多為虧損經營。

1.3非煤產業經營定位

2007年前，通晟實業公司非煤產業一直作為煤礦安全生產的輔助產業而存在，產品定位于服務煤炭主業，沒有足夠的資金投入，產業規模小，受裝備和技術條件制約，產品科技含量較低，大多用于本礦或附近礦的煤炭生產需求，產品基本無外部市場競爭力，且產品附加值較低，創效能力較低。

1.4人員狀況

從事煤礦非煤產業的人員思想觀念較為落后，認為企業的主業是煤炭，存有等、靠、要思想，缺乏創新意識，對非煤產品研發力度不夠[1]。從事非煤產業人員多為安置型的職工子女，文化水平和技能低，為企業發展貢獻不夠。

2非煤產業轉型發展制約因素分析

對煤礦非煤產業來說，從煤炭主業到非煤主業的轉變將面臨著諸多的因素，以通晟實業公司為例，制約非煤產業轉型發展的因素有以下5方面。

2.1對煤礦依賴性強

通晟實業公司非煤產業產品除銷往棗莊礦業集團外，主要為礦井安全生產提供相關產品和服務。因資源枯竭，2002年通晟實業公司被國家經貿委列入破產礦井后，多年來一直靠殘采維持生產，仍維持著原來的生產系統正常運轉，生產成本居高不下。2007年，井下突發水災，礦井關閉。通晟實業公司非煤產業產品失去了主要市場和資金支持。

2.2非煤產業尚未形成主導力量

盡管通晟實業公司非常重視發展非煤產業，但多數圍繞煤炭主業發展的小廠點，產品依附性強，結構單一，科技含量低，為安置型企業，較大的幾個非煤項目產品開發能力低，規模不大，產品外向度不高，主要依靠集團公司內部市場生存，再加上市場、管理等因素的影響，并未形成替代產品和產業。2003年，非煤產業總收入不足6000萬元。

2.3管理基礎工作薄弱

基礎管理和戰略管理存在著較大差距，粗放型管理模式沒能從根本上得以解決[2]。存在著現場管理、設備管理弱化，勞動組織管理松弛；安全投入不足，工作質量、工程質量、材料設備質量達不到安全標準要求；規章制度執行不嚴，“三違”現象時有發生；隊伍培訓力度不夠，不適應安全生產的要求，受計劃經濟體制的影響，企業發展沒有長遠的戰略規劃等問題。

2.4轉型發展目標不明確

多年來，受計劃經濟的影響，通晟實業公司上下普遍存在重生產輕經營思想，市場經濟意識不強，缺乏危機意識，對企業轉型發展方向模糊，企業發展目標不明確，缺乏將非煤產業由輔業變為主業經驗與實踐。

2.5人力資源結構不合理

2008年，除生產一線職工約3200人轉遷到其他地區繼續從事煤炭安全開采外，通晟實業公司還有為礦井服務輔助、非煤小廠點等2000余人，大部分職工長期從事資源開采服務工作，勞動技能單一，文化水平較低，崗位變化的適應能力較差。長期以來習慣國有企業的運營機制和勞動管理制度，思想觀念轉變緩慢，轉崗短時間內很難完成。

3煤礦非煤產業由輔業變主業轉型發展對策

3.1確立轉型發展戰略定位

在轉型發展的進程中，通晟實業公司認識到戰略管理是企業發展中最重要的部分，是企業發展的靈魂，也是構成企業核心競爭力非常重要的環節[3]。通晟實業公司通過突出戰略意識，圍繞優勢產業，科學選擇短期、中期和長期發展戰略。井下突發水災后，通晟實業公司迅速調整戰略，提出全力發展非煤產業，確立了發展鍛造產業、液壓傳動產業和“三年十億”的奮斗目標。2016年，通晟實業公司提出了“十三五”期間“1126創新行動規劃”，即堅持一個發展模式，一個目標工程，“二條線”實施方式，六條創行措施。一個發展模式是“戰略+能力”的發展模式；一個目標工程即，“43312”工程（“4”是指四大產業模塊：本部鍛造、液壓機械、煤炭物流、外部勞務輸出。“3”是指培育“三大產業基地”：鍛造、液壓支柱制造維修、液壓支架制造維修。“3”是指打造“三個億元廠”：鍛造廠、支柱制造廠、液壓機械分公司。“1”是指壯大煤炭物流（配煤）中心。“2”是指經營收入和職工人均收入增長目標）；二條線實施方式，即煤炭開發與機械制造同步實施；六條創行措施，指主要工作措施。

3.2深化三項制度改革

在人事制度改革上，通晟實業公司打破了傳統的企業干部人事制度，堅持“能上能下”原則，實行競聘上崗、業績考核、末位淘汰。制定了政策措施，大力引進人才，特別是急需精通資本運營、投資管理和信息管理的專業人才。并不斷加快內部人才培養，制定人才培養計劃，分層次組織實施。在勞動用工制度改革上，全面推行勞動合同制，按照“能進能出”的原則，建立全員競聘上崗、雙向選擇、擇優錄取、業績考核、末位淘汰的職業競爭流動機制。根據崗位需要，科學確定每個崗位的任職條件，實行競聘上崗。通過崗位練兵、技術比武等方式，制定合理的人才成長激勵機制，大力提高了職工技術素質和操作水平。在收入分配制度改革上，全面構建了崗位績效工資制度體系，實行以崗定薪，崗變薪變，上下浮動、工資分配重心向關鍵崗位、技術骨干和各類人才傾斜的彈性工資分配制度，并逐步建立工資升降制度，激發職工工作的積極性和創造性。

3.3推進抓大活小，重在抓大

通晟實業公司為搞好非煤產業發展，在“抓大活小”的指導思想下，堅持不搞“一刀切”，一廠一策。一是做強優勢產業。對鍛造廠、液壓支柱制造廠、液壓機械分公司等有發展前景、有一定規模的骨干廠網點。在制定政策、資金保障、裝備投入等給予重點扶持；在科技創新，新產品研發等方面加大支持力度，培育強有力的外向型主導產業。二是采取機制靈活、效益為先，對通風儀表廠、機電設備再制造公司等小廠網點因廠制宜，宜租則租、宜包則包，確保效益上繳、放開經營。

3.4推進科學高效的經營管控

1）科學規范公司法人治理結構。公司法人治理結構不僅是公司制企業能否正常運轉的核心，也是企業經營者制度創新能否取得應有成效的關鍵所在[4]。為適應市場經濟需要，在做好有效管理和服務情況下，通晟實業公司對鍛造、液壓支柱、機械機械等重點非煤產業進行了公司制改造或推進模擬法人運作，對其進行監督與考核，促使非煤產業克服依賴思想，以增強自主經營、開拓市場能力。2）加強營銷工作。通晟實業公司不斷鞏固長期形成的市場關系和品牌影響，建立了以公司為中心、各廠為支點的“大營銷”體系，形成了營銷“鐵拳頭”。同時，運用市場信息網絡，及時調研市場變化，優化產品結構，增加經濟效益。在降低成本、提高產品質量上做文章，緊緊抓住降本這一關鍵環節，加強了成本核算和成本控制。3）加強資金管理。在“現金為王”理念的指導下，通晟實業公司在提升企業現金流管理上，強化資金管控，實施資金統管，嚴格堅持資金“六簽字”制度，不斷加大貨款回收工作，加快資金周轉，合理的控制營運風險，提高資金利用效率，確保了資金安全[5]。

3.5堅持科技引領轉型發展

通晟實業公司注重科技創新在產業升級、轉型發展上的引領作用，以“平臺、項目、人才”建設為抓手，加快產業轉型升級步伐。一是利用現有創新平臺，抓好新產品研發。二是以項目為紐帶，加強與山東大學、浙江大學的技術合作，對液壓機械和鍛造等產業關鍵技術進行聯合攻關。三是加強技術團隊建設，吸引更多的優秀人才參與到科技創新工作上來，建立技術人才梯隊培養和成長機制，為公司產業升級、轉型發展提供技術支撐。

3.6加強企業文化建設，打造企業軟實力

通晟實業公司在輔業變主業轉型發展的過程中，在完善分配體制和激勵機制的同時，有針對性的培養企業共同的價值取向，以目標為激勵，搞好研討和實踐探索，有針對性地開展班組、個人的學習活動，同時強化工作和思想的溝通，通過座談和團隊學習、互動學習等手段，建設相互學習的“綠色通道”，以文化力激活生產力[6]。

4輔業變主業轉型發展情況

在多年的實踐中，通晟實業公司逐步認識到，要使企業在激烈的市場競爭中站穩腳跟，使非煤產業獲得生存與發展機遇，不能僅停留在與煤礦生產配套的低層次產品定位上，而是要發展科技含量高、成長性好的優勢產業。

4.1單體液壓支柱制造維修基地持續穩定

2009年，為擴大生產規模，通晟實業公司在原矸石山騰空處建設了液壓支柱生產維修工業新園，重點發展煤礦液壓機械產業，產能提高2倍，形成了各系列礦用單體液壓支柱年產10萬棵、維修15萬棵能力。同時，除滿足棗礦集團內部市場外，還積極搶占新的市場，相繼開發了濟寧、山西、陜西、內蒙古等地區客戶，外部市場中“通晟”品牌支柱有了廣泛的美譽度。

4.2液壓支架制造維修基地形成

為促進液壓機械產業，通晟實業公司2010年建成了350t高精密冷拔管生產線，2012年建設的大立柱生產線實現了生產，2016年建成了液壓支架維修生產線，大立柱、千斤頂制造、維修業務占有集團公司內部市場80%的份額，成為棗莊礦業集團內部定點修理單位。大立柱、輕型液壓支架、工程機械油缸、千斤頂及各類高精密冷拔管油缸等產品，除滿足集團公司需求外，還遠銷全國20多個省市、自治區，并深受用戶好評。

4.3鍛造基地發展壯大

通晟實業公司鍛造產業始于2002年，現已形成1000t摩擦壓力機、1600t摩擦壓力機、4000t摩擦壓力機和8000t摩擦壓力機5條完備的鍛造生產線，擁有UnigraphicsNX、Cimatron等先進的三維CAD/CAM軟件及先進的數控加工設備，實現了產品設計與制造的一體化和數字化。鍛造產品涉及煤機、重汽、火車、軍工等產品、配件，達到了年生產各類鍛件80余萬套，標準件1000余噸的生產能力。鍛造產品除滿足集團公司外，產品還銷往全國各省市，部分產品銷往韓國、美國等國家和地區。

5結語

經過近10年輔業變主業轉型發展，通晟實業公司非煤產業已初具規模，尤其機械制造加工產業優勢明顯，形成“三個基地、一個中心”的主導產業布局，即：單體支柱制造維修基地，液壓支架（大立柱、千斤頂）制造維修基地，鍛造基地以及煤炭物流貿易中心。目前，通晟實業公司年生產能力可達到：各系列礦用單體液壓支柱年產10萬棵以上，液壓支架雙伸縮立柱、液壓支架千斤頂等年產5000套以上，年生產各類鍛件80余萬套，標準件1000余噸。還生產單體液壓支柱、液壓支架立柱、千斤頂、各類工程機械液壓缸體、運輸設備配件、金屬鉸接頂梁、礦車、通風防塵系列、勞動保護系列等產品。自轉型發展以來，在復雜多變的國內外經濟形勢下，通晟實業公司始終保持了良好的經濟運行態勢，實現了穩定發展，2017年預計實現收入4億元，原煤礦生產人員全部實現妥善安置，閑置土地得到有效利用，企業經濟效益逐年提升，轉型發展成效得到明顯體現。通過10年的轉型實踐和艱苦的市場探索，通晟實業公司單體液壓支柱制造、維修、鍛造等非煤輔業已成長為公司的主導產業。通晟實業公司在煤礦非煤產業轉型發展上的實踐，在資源枯竭型企業轉型發展上展現了新作為，為國家去產能政策下類似煤礦的轉型發展提供了較強的借鑒和參考價值。

參考文獻：

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[6]萬勇，范振海.企業文化：在未來發展中的強勁走勢[J].中國煤炭工業，2002（5）：53.

作者：李紹愛；張平；孫守田；朱奇單位：棗莊礦業集團