報業(yè)集團內(nèi)部會計控制措施范文

本站小編為你精心準備了報業(yè)集團內(nèi)部會計控制措施參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發(fā)您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

隨著我國文化體制改革步伐加快，報業(yè)集團由事業(yè)單位改制成大中型企業(yè)。而改制后的報業(yè)集團想要參與激烈的市場搏擊，角逐新聞出版業(yè)并嶄露頭角，建立一個現(xiàn)代、科學(xué)、高效的內(nèi)部控制制度則呼之欲出。內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理組合中諸多優(yōu)良的管理方式之一，是管理鏈條中的重要組成部分。其中，內(nèi)部會計控制是內(nèi)部控制制度的核心點，它貫穿于整個企業(yè)內(nèi)部控制過程的始終，對企業(yè)內(nèi)部控制管理的成敗起著決定性的作用。

一、內(nèi)部會計控制概念產(chǎn)生的背景及相關(guān)政策文件

內(nèi)部控制這個概念浮出水面還要“歸功于”1938年令人震驚的麥克森•羅賓斯藥材公司舞弊案，在事件發(fā)生后的不久，1939年10月，美國會計師協(xié)會（美國注冊會計師協(xié)會，即AICPA前身）繼首次提出“內(nèi)部控制”這一專門術(shù)語。從總體來說，我國對內(nèi)部控制的關(guān)注開始的較晚，內(nèi)部控制的發(fā)展主要以政府機構(gòu)頒布相關(guān)規(guī)范來推動，近幾年的有關(guān)部門制定的與內(nèi)部控制相關(guān)的主要法規(guī)或政策如：2001年中國注冊會計師協(xié)會制定《內(nèi)部控制審核指導(dǎo)意見》明確了對內(nèi)部控制評價的要求。2001年證監(jiān)會頒布《證券公司內(nèi)部控制指引》，2001年財政部《內(nèi)部會計控制規(guī)范——基本規(guī)范(試行)》、《內(nèi)部會計控制規(guī)范——貨幣資金(試行)》，2002年《內(nèi)部會計控制規(guī)范——采購與付款(試行)》和《內(nèi)部會計控制規(guī)范——銷售與收款(試行)》，2003年《內(nèi)部會計控制規(guī)范——工程項目(試行)》，2004年《內(nèi)部會計控制規(guī)范——擔保(試行)》和《內(nèi)部會計控制規(guī)范——對外投資(試行)》，這些制度是企業(yè)建立內(nèi)部控制的指導(dǎo)，也是對內(nèi)部控制進行評價的標準。

二、報業(yè)集團內(nèi)部會計控制中存在的問題

(一)管理者管理水平有限，企業(yè)職工缺乏內(nèi)控理念改制前的報業(yè)集團，是行政事業(yè)單位體制，管理層基本上都是新聞專業(yè)出身的“文人墨客”，相關(guān)黨報單位經(jīng)費來源也主要靠地方財政撥付。由于長期受到“重社會效益，輕經(jīng)濟效益”指導(dǎo)思想的領(lǐng)導(dǎo)，改制后的報業(yè)集團管理層在面對“獨立經(jīng)營、自負盈虧”的市場經(jīng)濟，表現(xiàn)出缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理理念，缺乏經(jīng)營競爭意識等弊病。管理者素質(zhì)不高及管理水平有限，企業(yè)職工內(nèi)控意識薄弱，內(nèi)部風險和權(quán)力制衡問題頻發(fā)，造成了“重經(jīng)營成果輕管理成效”的問題局面。

(二)企業(yè)內(nèi)控環(huán)境因素欠佳，機構(gòu)設(shè)置職責分配不嚴謹一個健康良好的內(nèi)部控制環(huán)境，對于改善企業(yè)的內(nèi)部控制現(xiàn)狀，保證會計信息的質(zhì)量，保證資本市場的有效運行等，都有著非常重要的意義。但在實際工作中，報業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)老舊，在管理過程中沿用原有的管理方式，很多崗位設(shè)置沒有明確的崗位責任制，部分報業(yè)集團對員工的管理僅有適用于所有員工的《員工手冊》，或是僅針對關(guān)鍵部門關(guān)鍵人員單獨制定了崗位守則和責任制，造成部分崗位或人員權(quán)責分配不明確、職權(quán)行使有偏差，而這些所謂的非關(guān)鍵非重點很有可能給企業(yè)帶來較大的內(nèi)控風險。

(三)內(nèi)控制度執(zhí)行力不強，內(nèi)控體系流于形式國內(nèi)很多報業(yè)集團無論是從內(nèi)控制度的設(shè)計還是從內(nèi)部控制機構(gòu)的獨立性和權(quán)威性方面來看，都普遍存在內(nèi)控體系不健全、不詳盡，并最終導(dǎo)致內(nèi)控執(zhí)行力不強的現(xiàn)象。相當一部分報業(yè)公司在管理過程中，由于內(nèi)部控制制度不健全，控制措施缺失、不規(guī)范，因此不能很好地貫徹落實不相容職務(wù)分離制。比如出納崗位人員與會計崗位劃分不嚴密，出納人員進行銀行調(diào)節(jié)表的編制等例子，則是管中窺豹，可見一斑；另外就是對于“三重一大”事項，大部分企業(yè)在實操過程中沒有完全按相關(guān)制度及規(guī)定執(zhí)行，或者對于“三重一大”的管理顯示出執(zhí)行偏差及隨意性。這些都說明了內(nèi)控制度在實施過程中缺乏執(zhí)行力度，造成企業(yè)內(nèi)控體系流于形式。

(四)預(yù)算控制缺乏剛性，預(yù)算管理工作無法開展全面預(yù)算管理及預(yù)算管理控制，是企業(yè)內(nèi)部控制目標得以實現(xiàn)的重要保障。但在實際工作中，大部分報業(yè)集團尚未開展或未完全開展預(yù)算管理，即使開展預(yù)算管理的企業(yè)，也往往因預(yù)算執(zhí)行不到位、預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性而造成預(yù)算管理形同虛設(shè)。一個沒有預(yù)算管理的企業(yè)，相當于沒有計劃地打亂仗，這樣這對企業(yè)內(nèi)部控制的影響甚至可以說是毀滅性的，必須引起集團管理層的高度重視。

三、完善報業(yè)集團內(nèi)部會計控制的方法及對策

(一)健立建全內(nèi)部控制體系，完善內(nèi)部會計控制建設(shè)報業(yè)集團由于歷史沿革的原因，在管理方面有著很深刻的“人制”因素。長期以來，“一支筆管理，一人說了算”，或者以某某領(lǐng)導(dǎo)的一句話來實施管理蔚然成風。這一點體現(xiàn)在報業(yè)集團的廣告部門特別嚴重，廣告營銷折扣隨意就是表現(xiàn)。因此，報業(yè)集團必須健立建全內(nèi)部控制管理體系，靠制度來約束而不是人的主觀管理。包括在內(nèi)部控制方面建章立制，結(jié)合報業(yè)集團業(yè)務(wù)特點和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機構(gòu)，明確職責權(quán)限，將權(quán)利、責任雙雙落實，并責任到單位、到人。同時，建立和完善內(nèi)部會計控制更是內(nèi)部控制控制體系的靈魂，它集資金計劃、合同管理(包括營銷折扣折讓)、投融資決策等為一體，為企業(yè)良好的內(nèi)部控制體系著上了濃重的一筆，是企業(yè)搞好內(nèi)部控制制度體系建設(shè)的重要保障。

(二)加強財務(wù)風險評估職能，做好風險識別及風險應(yīng)對報業(yè)集團一般是由事業(yè)單位整合轉(zhuǎn)變而來的企業(yè)化管理單位，存在著對市場預(yù)期不明確、對銷售策略運用不當，對投資回報估算不準確等情況，這些都成為企業(yè)在某個項目或決策上存在失誤的風險點。面對風險，企業(yè)需要用風險評估來防犯。風險評估是從風險的識別開始做起，再系統(tǒng)分析經(jīng)營活動出現(xiàn)的風險，最后經(jīng)整合確定風險應(yīng)對策略，最終控制住風險。報業(yè)集團應(yīng)加強財務(wù)部門風險評估職能，并按照目標設(shè)定、風險識別、風險分析和風險應(yīng)對四個步驟來處理企業(yè)內(nèi)部風險，提前做好項目的風險識別及風險應(yīng)對，不盲目實施，不盲目投資，有的放矢，并啟動風險控制程序規(guī)避項目風險，盡可能地將風險最小化。

(三)加強內(nèi)部審計機構(gòu)建設(shè)，將監(jiān)督與評價實施到位企業(yè)要確保內(nèi)部會計控制制度得到貫徹執(zhí)行、得到落實，并保證內(nèi)部控制的有效性，必須加強內(nèi)部審計機構(gòu)建設(shè)，加強審計機構(gòu)對內(nèi)控效果的監(jiān)督和評價反饋工作。企業(yè)可以授權(quán)內(nèi)部審計部門或?qū)ｉT機構(gòu)負責內(nèi)部控制評價的具體組織實施工作，但必須保證內(nèi)部審計部門工作的獨立性。有的企業(yè)在這方面意識薄弱，出現(xiàn)總會計師兼任財務(wù)及審計部門分管領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，這些會影響審計和監(jiān)督工作的獨立性。一般的報業(yè)集團會常設(shè)審計及紀律監(jiān)查部門，兩部門應(yīng)聯(lián)合起來對集團內(nèi)部會計控制進行監(jiān)察，加強經(jīng)濟業(yè)務(wù)或其它經(jīng)營事項的事前、事中控制，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，防止風險或損失擴大化，真正將審計、監(jiān)督、評價工作實施到位。

(四)做好全面預(yù)算管理工作，控制企業(yè)內(nèi)部管理風險上已述及，國內(nèi)的報業(yè)集團普遍存在全面預(yù)算管理缺乏剛性的問題。做好全面預(yù)算管理工作，運用預(yù)算管理手段實施會計控制，經(jīng)實踐證明，是可以細化并量化管理企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)過程中可能會出現(xiàn)的各種疏漏、風險或問題。堅決貫徹、有力執(zhí)行全面預(yù)算管理，為企業(yè)開源節(jié)流，合理開支用度，權(quán)衡投資風險和利弊，將各類風險降到最低，才能最終達到內(nèi)部會計控制管理的目的。一個沒有施行全面預(yù)算管理的企業(yè)，想要建立完整的內(nèi)部控制管理鏈條，我們認為幾乎不可能。全面預(yù)算管理與企業(yè)內(nèi)部控制雙管齊下，相輔相成，是營造現(xiàn)代企業(yè)優(yōu)質(zhì)高效管理的必經(jīng)之路。

綜上所述，報業(yè)集團在實施內(nèi)部會計控制的過種中，問題是存在的，但只要結(jié)合企業(yè)實際，認真分析問題出現(xiàn)的原因、類型及實質(zhì)，是可以找到解決的途徑和方法的。內(nèi)部控制對于國內(nèi)許多改制后成立的企業(yè)集團公司來說，還是個很新的概念。特別是內(nèi)部會計控制，只要運用得當，它便能發(fā)揮出優(yōu)異的管理作用。報業(yè)集團只有堅定信心走好現(xiàn)代企業(yè)管理的路線，提高內(nèi)部會計控制的管理意識，做好各方面的輔助工作，才能在不斷變幻的市場大潮中提升自己的核心競爭力，最終得以長久持續(xù)發(fā)展！

作者：陳崢 單位：長江日報社