EVA理念確立保險公司薪酬策略范文

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隨著保險業的迅速發展，我國國有保險公司的股份制改革也陸續完成。既然進行了股改上市，那么保險公司就必須承擔起巨大的盈利責任和社會責任。在國有保險公司里，“委托——”關系仍然是最重要的契約關系，人(管理者)的責任就是合理運用股東資金，為股東創造最大化的利益和財富。

在2007年的全國保險工作會議上，中國保監會主席吳定富措辭激烈地批評國有保險公司高管薪酬過高，內部差異過大。確實，懸殊的薪酬差距不得不引起我們的關注。隨著“自主分配權”的逐步實施，國有保險公司在確定工資上具有相當大的自主權，然而一旦薪酬設計不合理、不公平，就必然導致對人才激勵效果的缺失。

保險行業與其他金融業的競爭不斷加劇，銀行業、證券業、基金業和保險業之間的資金互流跡象愈來愈明顯。保險行業要想長久地生存下去，必須做到吸引人才、留住人才，而合理公平的薪酬體系是達到這個最終目的的必要保障。

近年來外資保險公司的大量涌入對國有保險公司的人力資源造成了嚴峻的挑戰。外資保險公司“以人為本”的經營理念和科學合理的考評體系為其吸引人才、留住人才提供了堅實保障。因而，國有保險公司在薪酬管理方面樹立國際化的薪酬理念并確立與其發展相適應的薪酬策略，迫在眉睫。

現在，國有保險行業面臨的一個嚴峻問題是如何體現人才的最大價值，也就是如何用一種合理公平的考核機制和激勵機制促使人才主動地釋放其潛力，為出資人也為自己創造利益的最大化。薪酬是吸引和激勵人才的必不可少的手段，怎樣確立薪酬體系才能達到事半功倍的效果呢?事實證明，一套合理公平的業績考核機制是薪酬體系發揮有效作用的保證。

當今甚為流行的經濟增加值eva(EconomicValueAdded)方法，是一種計算企業真實經濟利潤的方法，其核心思想是企業稅后營業凈利潤是否能夠彌補投入資本的機會成本，而不是單純地看財務報表顯示的會計利潤。為此，引入EVA理念確立保險公司業績考核體系應該成為我國保險公司經營管理模式創新的有效路徑，可最大程度地提高企業效益和投資者利益。

只有將管理層的薪酬與激勵對象的業績相聯系，才能促進管理層的經營行為及目標與股東利益之間實現“激勵共容”。EVA作為一種近年來在國際上甚為流行的業績評價標準，已得到諸多學者和大企業的證實。Wallance就曾經對40家公司進行對比分析，發現運用EVA指標作為激勵薪酬基礎的公司比另外一組以傳統財務指標作為激勵薪酬基礎的公司更能減緩股東與管理層的“委托——”矛盾，前者市場綜合業績大大高于后者。Dutta建立的多階段委托-模型證明以EVA指標為代表的剩余收益型業績指標能夠滿足“激勵共容”的要求。因此以EVA指標作為設計管理層報酬的依據是可行的。

一、國有保險公司高層的薪酬現狀以及缺陷

現階段，我國國有保險公司的薪酬主要有以下幾個特點:

(一)國有保險公司領導者的薪酬水平仍然受限于政府統一的工資政策

受傳統計劃經濟體制的影響，國有保險公司還維持著一貫的工資政策，缺乏個性化的薪酬體系創新。國有保險公司作為國有或者國有控股的企業，老總往往還帶有行政政治職位，國有保險企業不可避免地仍然套用行政機關職務、級別工資的薪酬模式，這種模式在市場經濟大潮中已不能維持商業保險公司可持續發展的強勁動力。

(二)錯誤的人才競爭方式導致薪酬包袱

太和顧問的一份報告顯示，由于外資保險公司的進入，使得保險業的競爭十分殘酷，高層人員特別是副總一職成了各家保險公司挖墻腳的重點對象，這使得薪酬一路飆升，很多保險公司集團總部高管的收入都可達到上百萬元。

國有保險公司負責人薪酬原有一套雖不完善但比較完整的制度規定，但在互挖墻腳的過程中，各保險公司競相提高待遇，導致高層管理人員的薪酬遠遠超出了應得的水平，脫離中國的現實國情，使各國有保險公司背負了沉重的包袱。

(三)受外資保險公司“高薪出業績”“高薪養廉”思路的影響

據報道稱，有些保險公司的老總故步自封、夜郎自大、比位置爭薪酬、好享受，工作上卻大搞假數據。事實證明，單純的“高薪激勵”，哪怕在號稱“機制最完善”“法律最完善”“競爭最充分”“激勵最有效”的美國，也是失敗的。而在中國，國有及國有控股企業的資產是屬于人民所有的，任何國有企業人員的收入水平都不能脫離中國的現實國情，這個主要針對的是管理層的薪酬。然而據對重慶保險業高管的調查顯示，一個地方分公司老總的年薪甚至能達到70萬元，這個數字高得令人瞠目。對還在發展中的中國來說，國有企業老總的薪酬應該體現鮮明的“中國特色”，這樣一味地效仿外國，盲目的高薪只能將國有控股保險企業推入漸漸衰退的死胡同。

(四)現行的業績考核體系和激勵薪酬，包括獎金和福利等等依托的財務數據并不準確

企業通常會設計一套年度業績考核制度，以此來確立合理有效的薪酬體系，而業績考核制度的核心內容是建立一個能夠量化(精確)的業績評價指標體系。而傳統的業績考核體系依托的財務數據，沒有直接聯系著股東財富，財務報表顯示的會計利潤也并非企業的真正價值，所以這種考核制度并不準確，阻礙了企業創造最大化價值的腳步。

二、國有保險公司EVA的引入

(一)建立EVA體系的可行性

首先，EVA是經濟利潤，不同的保險公司可根據自身具體情況作出相應的調整，不受公認會計準則的限制，避免了會計人員操縱利潤，其使用者可以獲取相對準確的數據，從而降低會計準則引起的經營績效扭曲程度。EVA的運用就可減少權重設置、計算方法選擇等主觀因素的影響。

其次，EVA直接反映的是公司價值貢獻。以前的考核機制可能需要對各分公司各方面的成績，包括業務員人數、集體活動次數、保費收入、投資收益等等進行打分排序，以此來進行績效考評。這種方法對最終考評結果難免會有一定的影響。采用EVA進行績效考評和薪酬設計是符合公司所有契約關系雙方利益的唯一方法。對各分公司和支公司的EVA以從高到低的順序排列，高EVA表示績效評價結果越好，創造的價值貢獻越大，當然管理層的薪酬就越高。

(二)國有保險公司EVA薪酬體系的構建

目前，國有保險公司管理人員的薪酬大致可分為兩部分:崗位工資和年度獎金。其中崗位工資是根據職務的高低確定的，不在本篇文章討論范圍;年度獎金則是根據業績的好壞來確定的。在每年年末，根據業績評價指標體系評價管理者的業績，若管理者能達到預期指標的要求，則可獲得相應的獎金;若未能達到，就取消獎金甚至受到處分。

但是，現在大部分國有保險公司都已經股改上市，在漸漸成熟的中國資本市場乃至國外資本市場上都有指標體現。公司股價的漲落與公司的業績存在著直接密切的關系。因此我國有些企業也曾借鑒國外經驗，根據股市行情確定一種能夠客觀反映公司業績水平的薪酬策略，建立了基于股票期權的薪酬制度，如表1:

由于國內資本市場的不成熟，單純地效仿國外的成功經驗并不能奏效，所以股票期權薪酬模式在目前不能夠被國有企業全盤吸收。鑒于年度獎金一貫的激勵作用，本文將結合EVA對年度獎金計劃進行進一步的設計，使薪酬設計更具有可信度和說服力。