探求保險公司財務管制范文
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一、保險公司集團化發(fā)展的特點
(一)強調以資本為紐帶,實現整體控制集團化企業(yè)本身不具有企業(yè)法人資格,與單體公司的管控相比有顯著區(qū)別:集團公司對子公司的管理權力來自產權基礎而非行政命令。出資人基于產權紐帶,通過對“管理的管理”和“決策的決策”來實現“權力的權力”。但集團公司僅依靠紐帶關系維系母子公司的運轉,而不能在資源整合上有所作為,不能對子公司的發(fā)展擔當起越來越重要的戰(zhàn)略管控角色,那么這個集團對子公司就不具有實際控制力,勢必形成“集而不團”的局面。
(二)強調集團整體價值最大化集團價值的創(chuàng)造,主要體現在集團內部的“協同效應”帶來的價值。只有通過集團這一特殊的制度安排,才有可能使集團整體的價值創(chuàng)造滿足“超可加性”的條件,即集團整體的價值創(chuàng)造不是簡單地將集團內各成員公司創(chuàng)造的價值加總,而應大于各子公司單獨進行的價值創(chuàng)造的總和,各子公司參加集團時的價值創(chuàng)造也應高于其單獨經營所創(chuàng)造的價值。這是因為,一方面,集團化企業(yè)通過整體控制、統(tǒng)籌安排,可以加強集團內部合作和資源共享,實現集約化經營,降低成本;另一方面,集團公司可以依托品牌、人才、資本市場運作、協同運營等方面的優(yōu)勢,通過資源整合向子公司提供其自身無法提供的服務,支持子公司實現自身價值的提升。
二、集團化發(fā)展對財務管控帶來的挑戰(zhàn)
保險公司集團化發(fā)展,對集團公司的財務管控帶來以下三個主要方面的挑戰(zhàn):
(一)理財主體多元化帶來的利益沖突加大了融合與管控難度由于集團內部存在眾多獨立的法人治理結構,形成了理財主體的多層次、多元化。各組織成員間的利益訴求不同,極易導致利益沖突。如何保證集團公司能切實履行出資人權利義務,協調好各方利益,有效實施整體控制,引導成員公司向整體價值最大化目標邁進,是對集團化財務管控的第一個跳戰(zhàn)。
(二)理財客體多業(yè)態(tài)加大了資源配置難度由于各業(yè)態(tài)的發(fā)展周期、業(yè)務特點、盈利模式以及為集團創(chuàng)造價值的能力存在較大差異,特別是保險行業(yè)呈現高負債經營特點,業(yè)務在高速發(fā)展階段對資本的消耗大,而資本是有限、有成本的,因此,如何圍繞集團整體發(fā)展戰(zhàn)略,對各板塊做出合理的投融資評價,進行適度的產業(yè)篩選和財務資源傾斜,不斷提高資本使用效率。規(guī)避戰(zhàn)略決策風險,是對集團化財務管控的第二個挑戰(zhàn)。
(三)集團整體價值最大化對價值管理能力提出了更高的要求價值管理是一個不斷進行投資和做出包括價值創(chuàng)造在內的決策的連續(xù)過程。企業(yè)價值最大化的具體表現形式是實現增長、盈利與風險的三維平衡,保持可持續(xù)發(fā)展能力。在公司快速擴張的趨勢下,如何平衡增長速度、獲利能力、風險控制三者之間的關系,如何平衡投資、負債、權益等財務資源之間的關系,如何平衡短期財務表現與長期競爭能力,是對集團化財務管控的第三個挑戰(zhàn)。
三、保險公司集團化財務管控途徑
集團化財務管控是以集團整體戰(zhàn)略目標與財務戰(zhàn)略為導向,以全面預算為平臺,以投資、籌資、資產、現金流、成本費用、利潤及分配為內容,以強化財務決策、控制、預警、評價機制為管理主線,以財審團隊和信息化建設為依托的全方位價值管理體系。
(一)實施有效的集團化管控
有效的集團化管控是財務管控有效實施的前提,它是財務管控的外部運行環(huán)境,關乎財務管控能否有效落地。而公司治理又是集團化管控的核心。要確保出資人履行好管理責任,處理好母子公司之間復雜的運作關系,必須進行三個體系的建設和運行。首先是治理體系,它解決各相關利益主體之間責、權、利的有效劃分和制衡問題。通過制度安排,對子公司經理層的工作細則安排以及對重大事項的干預,確保子公司在規(guī)范內運行,促使母子公司和諧運轉。其次是控制體系,即通過對管理權力的配置,界定母子公司分別的功能。母公司對子公司應當持有目標制定權、績效評價權、投資的干預權,對子公司的制度優(yōu)化權,資產控制權,整合設計權。最后是宏觀管理體系,集團內部,很多目標不能完全靠法理性的治理和制度性的控制來達成,還需善于在子公司的體外施加影響,擇機適度、超越法理給予干預,既給予子公司資源和能力的注入,又有能力使子公司在與母公司追求不一致時,受制于母公司的干預,主動或自覺遵從母公司意圖。
(二)選擇適宜的財務管控模式
管控模式,指集團公司對子公司基于集、分權程度不同而形成的管控策略,是劃分母、子公司財務治理權,有效進行財務管控的基礎。財務管控模式按集權程度劃分,分為集權型、分權型以及側重集權、兼有分權型。為了能在復雜多變的市場經濟環(huán)境下立足生存進而獲取競爭優(yōu)勢,必須根據集團發(fā)展戰(zhàn)略及所處發(fā)展階段,結合三大體系的設計與運行情況,科學構建財務管控模式。這種管控既要充分行使母公司的控股權、監(jiān)督權,又不能干預子公司的經營權、管理權。現階段,保險金融集團財務管控宜采用“側重集權、兼有分權型”的模式,即“集中財務治理權,放開經營權”,以強化集團公司的財務決策力和整體控制力。具體劃分如下:集團公司應集中基本財務會計制度制定權、組織體制設計權、財務總監(jiān)委派權、籌資權、重大投資決策權、利潤分配權、擔保權、重大風險監(jiān)控權;子公司自主經營、獨立核算、自計盈虧,擁有產品定價權、經營收入權、成本費用支出權、利潤確認權、營運資金管理權、成本控制權。為確保管控模式正常運作,還要進一步明確集團各層級之間在財務專業(yè)化條線管理中的職責分工、匯報路線及溝通機制。
(三)明確集團化財務管控的功能定位
集團公司的職能一般定位于“戰(zhàn)略規(guī)劃、政策制定、風險監(jiān)控、資源統(tǒng)籌”,相應地,保險公司集團化財務管控的功能應定位于服務集團發(fā)展戰(zhàn)略和重大財務風險管控層面。一是加強財務戰(zhàn)略管理,促進發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現。在公司發(fā)展戰(zhàn)略的形成階段參與評估和風險控制;在戰(zhàn)略實施之前組織財務資源,設立財務指標(預算指標),使集團各項資源的配置最優(yōu)、效能最大化;在實施過程中收集戰(zhàn)略實施的數據,動態(tài)反饋集團戰(zhàn)略業(yè)績,評價價值創(chuàng)造,為利潤分配與薪酬分配提供基本依據。二是重點監(jiān)控保險類子公司償付能力風險、現金流風險,并對其進行持續(xù)監(jiān)控,切實加強資產負債匹配管理,實現增長、盈利與風險的動態(tài)平衡。
(四)采用有效的財務管控手段
1、全面預算管理是戰(zhàn)略落實的有效工具,是戰(zhàn)略目標的量化,是公司整體規(guī)劃和動態(tài)管控的管理方法,它為有效實施集團整體管控提供基本依據。與單體公司相比,集團更應建立一套完整的預算管控體系,包括全面預算的組織體系、預算目標指標體系、預算編制體系、預算報告監(jiān)控體系以及預算考評體系,形成符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略保障體系,確保集團戰(zhàn)略目標的實現。
2、業(yè)績考評及與其相連的獎勵體系是資源整合效能最大化的根本路徑。集團公司必須站在戰(zhàn)略的高度,遵循價值管理原則,不斷提升整體價值和可持續(xù)協調發(fā)展的能力。一是積極探索建立評價全集團和各業(yè)務板塊有關財務資源利用效率、投資資本效率為核心的業(yè)績評價指標體系,考核指標必須體現戰(zhàn)略導向,考核標桿必須是預算目標。二是在各利益主體之間建立起鼓勵資源共享、促進資源共享的公平合理的利益分配機制和績效考核機制,提升集團內部集約化經營水平、促進和諧發(fā)展、共同發(fā)展。三是必須強調將考評結果作為獎懲經理人的基礎,與其薪酬體系掛鉤,加大獎懲力度。
3、統(tǒng)一的集團財務信息管理平臺是實現集團化財務管控的技術支撐。在多級公司架構下,集團公司應通過流程改進和IT手段,以財務管理為核心,實現財務、業(yè)務一體化,降低經營成本、控制財務風險。通過“信息集成、過程集成、功能集成”和數據共享,切實解決信息孤島、失真和滯后等問題,以最大程度的平衡和利用資源,為決策提供充足信息。
作者：廖世忱單位：中國人民保險集團股份有限公司
