石油企業項目投資管理范文

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一、項目投資管理存在的主要問題

縱觀石油企業在項目管理中的實際情況，主要存在以下三方面問題：

（一）項目負責人制度流于形式，存在有項目負責人，沒有人負責項目現象。

目前，按照規定，在石油企業所實施的項目都要求有項目負責人，各單位的項目負責人往往是該單位的主管領導，只是“單位負責人”，并不是實質意義上的項目負責人。項目負責人只是名義上負責，不具體管理項目，實際上是集體負責，計劃階段由計劃部門負責，施工階段由基建部門現場負責人進行管理，材料購置由物資供應部門負責。這樣，項目從計劃到組織施工，人人負責，導致責任主體過多，出現問題又無人具體負責，使投資控制無法真正落實。

早在1978年鄧小平同志就指出了這個問題，他說：“現在各地企事業單位中，黨和國家的各級機關中，一個很大的問題就是無人管理。名曰集體負責，實際上無人負責。”這種現象是造成項目投資失控的根源。

（二）沒有建立嚴格的投資控制考核制度，建設單位投資控制觀念淡薄，存在公家的錢不花白不花的思想。

雖然中國已加入了WTO，初步建立了社會主義市場經濟體制，但是在一些石油企業還沒有真正擺脫計劃經濟的束縛，在內部管理中，投資仍實行計劃管理模式，由單位承擔投資風險。由于沒有建立嚴格的投資控制考核制度，各建設單位對降低項目投資缺乏積極性、主動性，以多報項目，爭取投資為目標，對投資項目投資控制觀念模糊，存在公家的錢不花白不花的思想。這樣就造成了計劃資金的有限性與各單位爭投資的矛盾。從設計單位到建設單位，目的都是為了盡可能爭取到項目的批復，在項目的可行性研究階段，少報投資費用、夸大經濟效益，待項目實施后，又隨意增加工作量，結果造成投資超支既成事實，這就是人們通常所說的“釣魚項目”，造成投資的極大浪費，這種現象已成為影響一些企業項目投資管理主要問題。

（三）項目投資管理抓兩頭，投資費用運行的中間環節失控。

就項目投資的管理程序來看，一般是只抓項目期初投資批復以及項目竣工結算費用調整，忽視了投資費用運行的中間環節。項目期初由建設單位上報項目建議書，經審查后，委托設計部門做可研報告，然后計劃部門組織專家對可研報告方案審查，確定最優方案，再由設計部門做初步設計，初步設計批復后，開始組織設備訂貨、征用土地及施工圖設計，建設單位根據計劃內容及施工圖設計文件組織施工。項目前期管理部門負責對可研方案的審批，而方案期初投資是根據當時條件下估算額，由于受材料市場價格波動、施工現場條件變化等因素的影響，方案投資與實際施工結算費用往往會有很大差異。在項目批復時，雖然已考慮了一定的不可預見費，但這只是依據以往經驗，按一定比例核定預備費，項目投資費用的實際差異往往要高于批復投資的冗余度。投資管理部門又根據批復投資下達項目實施計劃，在項目實施的過程中只了解工程進度，不掌握資金的使用進度，計劃投資調整只是依據概預算部門的竣工結算審批單，這樣就造成項目的期末結算費用與批復投資額差異只能在竣工結算時才能反映出，不能在項目實施的中間環節進行解決。

二、加強工程項目投資管理工作的對策

針對以上存在的主要問題，搞好項目投資管理，將投資規?？刂圃谟媱澐秶鷥?，應采取以下對策。

（一）建立項目管理小組，實行項目經理制。

為了解決多頭管理、多人負責的現象，應從項目規劃計劃到實施結算，建立項目經理制，組成由計劃、基建、物資供應、概預算等各部門組成的項目管理小組，選出項目經理，由項目經理協調各方面關系，直接對工程項目的成敗負責，管理小組成員對項目經理負責。

項目經理的選取應符合一定的條件，他不只是一個技術方面的專家和任務執行者，要有運用各種管理工具來進行計劃和控制的專業技術能力，還要有經營管理等其他多方面能力，對項目團隊成員的激勵以及與單位的策略保持一致的能力。項目經理必須通過人的因素來熟練運用技術因素，以達到項目目標。也就是說，他必須使項目團隊成為一個配合默契、具有積極性和責任互動的高效率群體。項目經理的能力要求既包括“軟”的方面――個性因素，也包括“硬”的方面――管理技能和技術技能，主要有以下三方面：

1、個性因素。項目經理個性方面的素質通常體現在他與組織中其他人的交往過程中所表現出來的理解力和行為方式上。素質優秀的項目經理能夠有效理解項目中其他人的需求和動機并具有良好的溝通能力。具體內容包括：號召力――調動下屬工作積極性的能力；交流能力——有效傾聽、勸告和理解他人行為的能力；應變能力――靈活、耐心和耐力；對政策高度敏感；自尊；熱情。

2、管理技能。管理技能首先要求項目經理把項目作為一個整體來看待，認識到項目各部分之間的相互聯系和制約以及單個項目與母體組織之間的關系。只有對總體環境和整個項目有清楚的認識，項目經理才能制定出明確的目標和合理的計劃。具體包括：計劃；組織；目標定位；對項目的整體意識；處理項目與外界之間關系的能力；以問題為導向的意識；授權能力――使項目團隊成員共同參與決策。

3、技術技能。技術技能是指理解并能熟練從事某項具體活動，特別是包含了方法、過程、程序或技術的活動。優秀的項目經理應具有該項目所要求的相關技術經驗或知識。技術技能包括在具體情況下運用管理工具和技巧的專門知識和分析能力。具體包括；使用項目管理工具和技巧的特殊知識；項目知識；理解項目的方法、過程和程序；相關的專業技術；計算機應用能力。

項目經理可以實行招聘制，不搞形式主義，把真正有能力的員工選拔出來。項目管理要引入有限責任的風險機制與激勵機制，建設單位明確考核指標，根據工程的性質，對項目經理實行工程投資包干考核。項目經理在承擔風險義務時，還應擁有對項目的決策權力。在投資包干范圍內，項目經理對負責管理的項目可以自主優化施工工藝，自主購置施工材料，自主調配人員等。

（二）優化投資結構，建立規范的投資控制考核辦法

各石油企業應建立由各單位行政領導和主管領導參加的投資優化領導機構，根據實際情況，在年初，將計劃資金在各項目之間進行合理分配，建立公開、透明的分配機制，避免跑要投資現象，從而把有限的資金用在刀刃上，提高資金使用效率。建設單位根據下達的投資計劃，合理安排工程項目施工。對建設單位的投資費用實行總額控制，建立起嚴格的投資控制考核制度，加大考核力度，做到超罰節獎，提高項目管理人員的積極性與主觀能動性。并且，要對項目實施的全過程進行監督，避免建設單位套取資金，張冠李戴，以確保項目按標準、按時完工。

（三）對項目投資費用施行動態管理，實現環節控制。

投資管理貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開投資管理工作。而投資控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持投資費用動態控制的原則，所謂動態控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集投資發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。

為了改變年終算總賬的投資費用管理方式所帶來的滯后性，概預算部門要參與到項目施工的各個環節，對施工工藝流程進行全程評價，一旦發現意外情況，及時與計劃部門溝通，確定解決辦法，做好投資預警。主要做到以下幾個方面：

1、細化施工工藝，將整個工程分解為若干個功能塊，做好每個功能塊的投資預測與實際完工費用對比。

投資預測的內容主要有：1）工、料費用預測。主要有人工費、材料費、機械使用費等。2）施工方案引起費用變化的預測。結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實施性施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據實做出正確的預測。4）輔助工程費的預測。輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的。4）大型臨時設施費的預測。5）小型臨時設施費、工地轉移費的預測。

2、把好工序質量關，控制返工率

在施工過程中，要嚴把工程質量關，項目管理人員要加強施工工序的質量檢驗，把管理工作真正貫徹到整個過程中，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程投資。

3、加強合同管理，避免不必要的投資損失

合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程投資，提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，約束施工單位，以防被對方索賠。

總之，工程項目的投資控制是一個全面、系統、復雜的過程，各級單位和部門要通力合作，通過規范化、制度化建設，調動每個項目管理人員的積極性，以實現工程項目限額控制的目標。

項目管理是一次性的工作，它應當在規定的時間內，在明確的目標和可利用資源的約束下，由專門組織起來的人員運用多種學科知識來完成。考核項目管理成敗的主要指標有質量、工期、費用等因素。項目的投資費用管理是項目管理的核心問題，這是因為項目管理的目的是如何高效益地實現既定目標，對工程項目投資費用不加控制，就談不上高效益，項目目標也就難以實現。目前，雖然各石油企業已推行了項目投資費用限額管理制度，但是投資超計劃現象屢屢出現，增加了企業的經營負擔，降低了資金的使用效率。