家族制企業(yè)制度創(chuàng)新范文

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家族制企業(yè)作為市場交易主體，其行為受到制度的約束，制度及其制度變遷是影響家族制企業(yè)發(fā)展的重要因素。家族制企業(yè)的不斷創(chuàng)業(yè)不僅表現(xiàn)在它經(jīng)濟(jì)總量的不斷放大，從更深層次來看，它還表現(xiàn)在家族制企業(yè)的制度變化與制度創(chuàng)新。以溫州家族企業(yè)為例，改革開放近30年來，溫州家族企業(yè)就是憑借著一次次制度的創(chuàng)新使一個(gè)貧窮落后、很不顯眼的舊溫州，成為了一個(gè)充滿生機(jī)活力、令人矚目的新溫州，其主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均翻了五至六番，經(jīng)濟(jì)總量已躍居浙江省第三位，城市綜合實(shí)力在全國221個(gè)地級以上城市中列第67位，全市人均國內(nèi)生產(chǎn)總值高于全國平均水平41.4%。正是因?yàn)橹贫茸冞w和制度創(chuàng)新才使溫州家族企業(yè)有了如此的活力，因此從我國家族企業(yè)的制度變遷和制度創(chuàng)新來探索家族企業(yè)未來的發(fā)展變化就顯得格外有價(jià)值。

1我國家族制企業(yè)進(jìn)行制度創(chuàng)新自身應(yīng)具備的條件分析

1.1企業(yè)應(yīng)該具有一定的規(guī)模和效率，并且邊際生產(chǎn)剩余已經(jīng)或?qū)⒁霈F(xiàn)企業(yè)主可以預(yù)期的下降趨勢

在圖1.1中，任何低于Q點(diǎn)的企業(yè)規(guī)模都是有效率的，但是并不是效率最大化，只在達(dá)到Q點(diǎn)時(shí)達(dá)到最優(yōu)。在Q點(diǎn)之前的區(qū)間里，邊際收益（MR）以遞增的速度增加，邊際成本（MC1）則以遞減的速率下降，邊際收益逐漸逼近邊際成本并在Q點(diǎn)時(shí)達(dá)到第一次均衡，家族制企業(yè)實(shí)現(xiàn)了第一次轉(zhuǎn)型。此后，企業(yè)邊際收益遞減和成本遞增的法則開始發(fā)生作用，到Q2規(guī)模時(shí)，兩者達(dá)到第二次均衡，新的制度安排達(dá)到最優(yōu)。之后，企業(yè)又面臨新一輪的制度改革選擇。在不考慮制度轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)值（即交易成本）的情況下，我們可以得出結(jié)論：Q規(guī)模是企業(yè)制度轉(zhuǎn)換的邊界值，在該規(guī)模以下的任何規(guī)模都是舊制度安排的適用空間，而在該規(guī)模以上直至Q2規(guī)模的區(qū)間里，則是新制度的有效區(qū)間。在新制度邊際收益保持不變的條件下，每一規(guī)模對應(yīng)的制度運(yùn)行總邊際成本都比以前有了提高，在圖1.1中，它從邊際成本MC1上移到了邊際成本MC2。因此，新的制度安排的有效空間肯定會(huì)出現(xiàn)收縮，最低的有效規(guī)模比原先的增大（從Q到Q1），而最大的有效規(guī)模比原先的小。初始制度的生存空間業(yè)也隨之放大，既包含Q點(diǎn)以下的有效空間，還包含從Q到Q1的效率損失空間。根據(jù)上述的分析，要進(jìn)行制度創(chuàng)新，必須使企業(yè)的規(guī)模達(dá)到制度轉(zhuǎn)換臨界值，否則制度創(chuàng)新是沒有效率的，效率邊界客觀的反映了企業(yè)制度選擇界限。

邊際成本與邊際收益

1.2應(yīng)該深刻認(rèn)識(shí)到家族制的優(yōu)勢和劣勢，加強(qiáng)對制度創(chuàng)新的戰(zhàn)略性認(rèn)識(shí)

要想使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展，從企業(yè)主自身來說，必須具備較高的思想素質(zhì)和創(chuàng)新決策能力，不能“小富即安”，安于現(xiàn)狀。應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到制度創(chuàng)新的戰(zhàn)略性地位，能夠洞察市場的潛力和發(fā)展方向；能夠充分意識(shí)到國際國內(nèi)的形式；能夠充分認(rèn)識(shí)到家族制企業(yè)，特別是家族化管理只是一種天然的選擇，但未必是最優(yōu)的選擇，也就是應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)其劣勢，為下一步發(fā)展做好制度創(chuàng)新工作；應(yīng)該具有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，不能做井底之蛙。只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)，才能帶領(lǐng)一個(gè)企業(yè)走向輝煌。目前國際國內(nèi)形式大好，每位家族制企業(yè)主都應(yīng)該用戰(zhàn)略的眼光審時(shí)度勢,把握機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.3家族制企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該明晰產(chǎn)權(quán)

家族制并非是落后的代名詞，因此當(dāng)前家族制企業(yè)必須根據(jù)自身的實(shí)際情況和不同需要，在純粹意義上的家族制到純粹意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度之間做出切合實(shí)際的自主選擇。但不管是繼續(xù)實(shí)行家族制還是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，都必須盡早明晰投資者自然人之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，消除今后發(fā)展中的產(chǎn)權(quán)隱患。如仍選擇家族制，那么產(chǎn)權(quán)至少應(yīng)在家庭、家族、親朋內(nèi)部自然人之間界定清楚，否則相關(guān)利益者瓜分企業(yè)的熱情可能會(huì)超過提高企業(yè)效率的決心；如選擇向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)換，那么首先也應(yīng)以自然人身份定義產(chǎn)權(quán)，在此基礎(chǔ)上在進(jìn)行股份制改造，或吸納其他社會(huì)股東，重新構(gòu)建公司治理結(jié)構(gòu)，形成新的企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)。1.4企業(yè)自身應(yīng)主動(dòng)的逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體多元化

2我國家族制企業(yè)進(jìn)行制度創(chuàng)新自身存在的障礙分析

隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化的不斷發(fā)展，市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，以及家族制企業(yè)本身的不斷發(fā)展壯大，家族制企業(yè)，主要是家族制企業(yè)的活動(dòng)范圍、制度環(huán)境都有了很大的變化。但是,在新的條件下，家族制企業(yè)本身具有的一些局限性卻嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，給企業(yè)帶來了難以逾越的危機(jī)，使它們在市場競爭的“生存檢驗(yàn)”中消亡，典型的如珠海的巨人公司、中山的愛多、沈陽的飛龍等。

2.1企業(yè)主自身的思想認(rèn)識(shí)問題

依據(jù)實(shí)際調(diào)查資料，在回答家族制企業(yè)制度創(chuàng)新的主要障礙方面，有80%以上的人都是存在思想認(rèn)識(shí)問題，他們要么認(rèn)為現(xiàn)在經(jīng)營很好，沒有必要進(jìn)行改革；要么認(rèn)為創(chuàng)辦企業(yè)只是為了過的比別人好，見好就收，沒必要冒著風(fēng)險(xiǎn)去進(jìn)行制度創(chuàng)新；還有人認(rèn)為，改革就要放權(quán)，放權(quán)就等于要了命，不改也罷；還有的企業(yè)主有改革欲望，但是遭到了家族成員的強(qiáng)烈反對……所以，家族制企業(yè)制度創(chuàng)新的最大障礙不是來自企業(yè)外部，而是來自企業(yè)自身，特別是業(yè)主自身的固步自封。當(dāng)然，企業(yè)主自身的素質(zhì)較低，也是制度創(chuàng)新的一個(gè)障礙。

2.2企業(yè)規(guī)模沒有達(dá)到制度創(chuàng)新的要求

根據(jù)上面的模型分析，企業(yè)要進(jìn)行制度創(chuàng)新，必須在達(dá)到了規(guī)模邊界以后，也就是說，在規(guī)模邊界以前，企業(yè)的效率還是非常高的。一種管理模式有效與否，關(guān)鍵是看在其它條件不變的情況下，這一模式是否有利于企業(yè)營業(yè)收入的提高和成本費(fèi)用的有效控制〔21〕。由于在家族化管理模式下，管理半徑較短、產(chǎn)權(quán)和控制權(quán)的高度統(tǒng)一，大大減少了企業(yè)的“信息不對稱”，從而在較低的“監(jiān)督成本”基礎(chǔ)上使企業(yè)的“成本”得到了控制，在加上感性決策和快速進(jìn)退導(dǎo)致的低“決策成本”和“轉(zhuǎn)換成本”，企業(yè)成本費(fèi)用控制總效應(yīng)非常明顯，甚至可以說是處于一種“絕對低成本”的運(yùn)營狀態(tài)之中。所以在這時(shí)，即使企業(yè)主有制度創(chuàng)新的意識(shí)和要求，這時(shí)也不能進(jìn)行制度的創(chuàng)新。

2.3封閉的投融資體制無法滿足企業(yè)不斷擴(kuò)大的資金需求

企業(yè)要成長，必須不斷擴(kuò)大規(guī)模，開拓新的市場，這需要強(qiáng)大的資金實(shí)力做后盾。而家族制企業(yè)的一個(gè)重要特點(diǎn)就是以自己的錢賺錢，以血緣親情關(guān)系為基礎(chǔ)實(shí)行資金結(jié)合，是一對一的特殊關(guān)系。出于掌握企業(yè)控制權(quán)的考慮，許多家族制企業(yè)不愿上市，即使上市了，讓公眾持有的股份也都十分有限，所有者家族持有占絕對優(yōu)勢的股份。

2.4任人唯親的用人模式難以適應(yīng)日益激烈的人才競爭的要求

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭，沒有優(yōu)秀的人才加盟，企業(yè)要取得更大發(fā)展是難以想象的。家族制企業(yè)注重人際關(guān)系，在人事安排上強(qiáng)調(diào)血緣性，企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)都在家族內(nèi)部傳遞，因此在選人、用人時(shí)，更看中的是與本家族關(guān)系的親疏而非能力。這種非契約制度安排十分嚴(yán)重地影響了家族制企業(yè)的決策，從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，與典型的西方資本主義契約相比，中國的家族制企業(yè)多以非契約性約束為重要特征。在家族制企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，這種以任人唯親的非契約制度安排為特征的管理方式，能夠有效地降低企業(yè)的交易成本，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，這種優(yōu)勢則變?yōu)榱觿萘恕?/p>

2.5家長集權(quán)式的人治模式限制了企業(yè)管理水平的提升

在中國傳統(tǒng)的家族制企業(yè)中，基本上還是一種家長集權(quán)的人治。企業(yè)的組織制度不健全，內(nèi)部缺乏完善的決策機(jī)制和民主管理機(jī)制，“一人說了算”，以情代法，親情大于管理制度等都是普遍現(xiàn)象。雖然有些開明的“家長”會(huì)人為的“制造出”民主氣氛，能夠做到相對的合作、容忍、商議。但這種民主和寬容并非由企業(yè)內(nèi)部的合理機(jī)制所營造，而是人為的，帶有偶然性。因此，很難吸引到那些有抱負(fù)、有才華的專業(yè)管理人才。而憑著個(gè)人經(jīng)驗(yàn)直覺的非理性決策，使得企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)滿足于所有者的短期利益偏好，以致需求的增長彈性與企業(yè)的產(chǎn)量彈性不大，加大了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)性。而這種決策正確與否主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力，這實(shí)際上孕育著做出錯(cuò)誤決策的較大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)規(guī)模越大，危險(xiǎn)性就越大。如一個(gè)企業(yè)主所說的：“我總是膽戰(zhàn)心驚”，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元，多的也就幾萬元、幾十萬元，現(xiàn)在任何決策動(dòng)輒就是幾千萬元上億元，弄不好就全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板。”

3我國家族制企業(yè)制度創(chuàng)新的主要形式探索

從我國民營中小企業(yè)的制度特征及制度創(chuàng)新的特點(diǎn)來看，形式多樣而各具特色。從目前比較常見的形式看，主要有股份合作制改造、公司制改造、聯(lián)合結(jié)盟、外資改造、兼并收購、分離、委托代管、租賃、承包等。其中，股份合作制改造、公司制改造和聯(lián)合結(jié)盟是最為常見的形式，但從近幾年制度創(chuàng)新的實(shí)踐來看，曾經(jīng)作為國有集體中小企業(yè)改制的最佳的企業(yè)制度形式的股份合作制則在運(yùn)行中暴露出越來越明顯的制度缺陷，而公司制，主要是有限責(zé)任公司則成為成長性較好的民營中小企業(yè)的首選制度安排。從聯(lián)合結(jié)盟的形式看，主要有企業(yè)集群、企業(yè)集團(tuán)、企業(yè)聯(lián)盟和虛擬企業(yè)組織等四種形式，其中，企業(yè)集團(tuán)通過大公司與中小企業(yè)的控股、參股和契約合同等多種形式緊密聯(lián)合在一起，即壯大了大公司的力量，又促進(jìn)了地方中小企業(yè)之間的相互聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因而企業(yè)集團(tuán)往往成了民營中小企業(yè)生存和發(fā)展的一種有效途徑。但是企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，管理難度較大，在一定程度上會(huì)降低管理的效率。

虛擬企業(yè)組織則是一種新的企業(yè)聯(lián)合的制度形式，它通過虛擬組織中的其他成員所擁有的資源、力量，使得成員企業(yè)可以在不擁有與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷等具體的功能相對應(yīng)的實(shí)體組織而獲得這些具體的功能，從而有效地整合了中小企業(yè)的資源優(yōu)勢，使得中小企業(yè)在缺乏資源的不利條件下獲得迅速的擴(kuò)張。尤其在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展給虛擬企業(yè)組織帶來了巨大的發(fā)展空間。