民營眼科醫院的經營管理策略探討范文

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【摘要】從分析民營眼科醫院的經營管理特點入手，從建好高層管理的架構、強化醫療質量的管理、善于打造自己的特色優勢、制定合理的分配機制等方面提出了民營眼科醫院經營管理的措施和建議，為此類醫院的經營管理提供理論參考。

【關鍵詞】民營眼科醫院；經營管理；討論

2018年6月，國家衛健委了《關于印發醫療消毒供應中心等三類醫療機構基本標準和管理規范（試行）的通知》，把獨立設置的醫療機構從7類增加到10類。至此，眼科醫院正式成為獨立設置的醫療機構。單從衛健委對第三方醫療機構的命名來看，目前以醫院命名的只有眼科，其它都是以中心命名，足見眼科醫療服務的特殊性和本質屬性。雖然所有醫院的基礎功能模塊是相同的，但是醫院有綜合專科、公立民營、等級大小之分，資源稟賦的不同導致每家醫院的經營管理之道是不同的。同樣，民營眼科醫院的經營管理也有自己的“五臟六腑”和眼科特色，需要詳細分析并制定出切實可行的對策措施。

1民營眼科醫院的經營管理特點分析

眼科作為外科的分支學科，在大外科中處于“弱勢”地位，但作為“心靈窗戶”的白衣天使，在醫療領域中卻有獨特分量。民營眼科醫院作為民營專科醫院的一個分支，除了具備民營專科醫院共有的特性外，還有區別于民營其它專科醫院獨有的特點。

1．1覆蓋全生命周期，患者需求各異眼科疾病或視力損傷的問題幾乎貫穿人的整個生命鏈條。嬰、幼、兒童時期有先天性斜弱視問題；青少年時期有屈光不正、近視、散光等問題；青壯年工作期間，有眼外傷等問題；中老年期間有青光眼、白內障、糖尿病視網膜病變等問題。諸如眼底、眼眶、眼腫瘤等疾病則發生于不同年齡段。在小小的眼科醫院幾乎可以見到全年齡段的患者人群，說明了眼科疾病“全員、全時、全譜”的特征，對民營眼科醫院如何適應不同年齡段的醫療需求、提升每個年齡段的服務滿意度提出了更高的挑戰。

1．2醫療技術要求高，醫生資源具有稀缺性眼科手術操作精細，對醫生的醫療技術要求高［1］。眼科領域一直是醫生眼中的“香餑餑”，也是醫生挑戰自我的“高地”。這是因為眼科醫生本身除了要具備扎實的眼科生理學知識和專業技能外，還要有一顆醫者的仁心、一雙“明亮”的眼睛和纖巧的雙手，以及豐富的物理學知識。可見眼科醫生的選才有一定的門檻限制，成長也有其特殊的規律，其資源稀缺性一覽無遺。因而，在醫療人才市場上，眼科醫生“僧多粥少”的局面長期存在，民營眼科醫院如何打造自己的骨干人才“吸引力”是管理者重點任務。

1．3疾病耐受度較高，需求彈性不一有疾病就有醫療服務需求，但眼科的一些醫療服務對患者來說是可以選擇的。如屈光不正，可以選擇不做屈光手術，以配鏡作為替代品；眼整形也是可以選擇的。甚至一些白內障患者，已接近失明了才到醫院就診。患者就算來院就醫，除了醫療保險核報的項目外，一些需自費的醫療服務，患者一般也會根據自己的經濟條件和功能需求進行選擇。從醫療服務的彈性角度看，同一疾病的不同患者對同一類醫療服務的需求彈性是不一樣的。治療性眼科疾病是剛性需求，而改善性眼科醫療服務是彈性需求。如何把這些彈性需求轉化為剛性需求，且不違反醫療機構的相關規定，考驗的是民營眼科醫院經營者的智慧和策略。

1．4治療對象功能重要，對醫療質量要求高人的眼睛是一套精密的成像系統，人類感觀接觸的90％外界信息，大腦中50％的知識和記憶都是通過眼睛獲得的。眼科醫生的診治對象是眼睛，既是光明的守護神，又是人類信息渠道的保護者。醫療質量的高低直接決定服務對象的生存質量，沒有多少“試錯”的機會，不可能重新再來。失明、眼球摘除、眼球萎縮、視力嚴重下降等對患者的日常生活和行為影響極大［2］。每一次手術失敗、每一次誤漏診、每一次感染事件的背后蘊藏著巨大的醫療風險，嚴重影響患者本人的身體健康和生活質量，可進一步加重家庭和社會負擔，是涉及民生的重大公共衛生問題和社會問題。這種來自患者的“基本”需求與患者對民營眼科醫院救治能力“先天性”質疑相互疊加，增加了患者體驗的“敏感”性，對診治效果提出了更高的要求，故醫療質量成為民營眼科醫院運營管理的重中之重。

1．5屬于光明事業，寄托人文關懷眼科醫生從事的是一項光明的事業，這項光明事業背后肯定少不了慈善的身影。從醫學診治的目錄看，眼科診治是與慈善事業結合最緊密的領域之一。各類慈善機構把送光明作為“見”成效的有效途徑和“立竿見影”的慈善舉措，當然，這需要眼科醫生的協助，也少不了眼科醫院的推進。眼科診治的醫療服務與慈善人文關懷形成“命運”共同體。民營眼科醫院的主體靈活性和品牌發展需求與慈善事業的“落腳”高度契合。這樣，民營眼科醫院的運營管理中就多了一份慈善工作，多了一個塑造品牌的平臺和機會，兩者相得益彰，共同推進人文關懷的“落地”。慈善工作成為民營眼科醫院的社會擔當，隨之而來則是醫院經營管理工作內容和層面的拓展。1．6眼科市場巨大，經營管理壓力多人類跨入新世紀來，隨著以智能手機、平板電腦為代表的電子科技產品的廣泛運用，在給人類生活帶來便捷和改變的同時，也使得短距離用眼的時間迅速增加，導致了視力損傷率的快速上升。以近視為例，據調查，45．7％的小學生有近視，74．4％的初中生有近視，83．3％的高中生有近視，87．7％的大學生有近視［3］。全國近視總人數接近6億。此外，中國人口老齡化的加劇，一些與年齡相關的退化性眼科疾病人數也在增加。2017年，中國老齡化人口（＞65歲）比例達11．4％，預計2050年我國60歲以上人口將超過4億。按照“在60到89歲的老年人中，白內障的發病率達80％，90歲以上人群發病率可達90％以上”［4］來計算，2050年我國白內障發病人數接近3．2億。據國家有關部門統計，我國眼科疾病門診患者數量已從2012年的8740萬人增加至2016年的1．09億人，年復合增長率為5．8％，預計2021年患者數量將增加至1420萬人。有機構預測，民營眼科服務市場規模2021年將達人民幣328億元，即2016年至2021年期間年復合增長率為18．4％，高于公立醫院13．0％的復合增長率［5］，反映出眼科醫療服務的迫切需求和不斷增加的市場總量。有市場就會有競爭者，就會有后來者，“藍海”逐漸會變成“紅海”。民營眼科醫院不同于公立醫療機構，有了生存才談得上發展，只有發展才能生存！如何平衡生存和發展的關系？如何在龐大的“市場蛋糕”中分到一杯“羹”？如何兼顧投資者回報和社會公益效益？是眼科醫院經營管理者需要持續重點關注的戰略問題。

2加強民營眼科醫院經營管理的幾點建議

有的才能放矢，在分析民營眼科醫院與其它類專科醫院之間的異同后，才能結合民營眼科醫院的經營管理特點，從頂層架構出發，制定出合理、合適、合規的經營管理措施。

2．1建好高層管理的架構

路線確定后，成功的主要因素就是領路人。醫院領導人對醫院發展方向的把握和引導對醫院發展影響較大［6］。選擇什么樣的領路人或者選擇什么樣的高層管理結構對民營眼科醫院的可持續發展至關重要。

2．1．1現有醫院領路人的經營特點分析在所有的管理中，醫院管理的門檻是比較高的，既需要懂管理規律，又要懂醫學規律，更要懂經濟規律。目前，國內民營醫院領路人的主體是專家型院長，全盤負責醫院的經營管理和醫療業務。這類院長絕大多數成長于公立醫院，從臨床起家，醫療技術一流，大部分沒有經過醫院管理知識的專門學習，對于管理學、經濟學、市場營銷等管理經營理論及實踐相對較少。他們在醫療質量把控和醫療制度規范上有優勢，但對于民營醫院要按照經濟規律運行，強調投資和回報關系，講究邊際效率等方面凸現不足。管理方法屬于傳統經驗型和質量內控型，結果是市場潛能未充分挖掘，醫院盈利水平不高。借鑒國外的醫院管理經驗，許多民營醫院引入了職業經理人制度，讓職業經理人擔任總經理或CEO。這類職業經理人有一定的醫學知識和工作背景，接受過醫院管理學相關專業培訓，了解國內外最新醫療動態和國家相關政策法律法規，熟悉醫療市場和市場營銷相關業務，能夠對快速變化的市場作出反應。但由于多數職業經理人醫學知識參差不齊，對醫療發展規律理解不深，對醫院價值判斷不準，導致在醫院管理中容易過分強調市場運營和經濟指標，稍有不慎就背離了醫學服務的人文價值，結果是醫院核心競爭力不強。

2．1．2民營醫院領路人的素質結構分析究竟是讓專家型院長，還是讓職業經理人擔任民營醫院領路人，哪一種模式最佳？不能一概而論，而要具體醫院具體分析，根據醫院的類型、選擇的競爭策略和擬任領路人的素質結構等綜合評價。一個好的民營醫院領路人至少應具備5個維度的能力，包括醫學知識、管理手段、市場經驗、領導才能、創新思維。但人無完人，金無足赤，同時具備5個維度的完美人才可遇不可求，只有采取折中的方法，聘請專家型院長主管醫療業務，職業經理人負責行政、人力、市場、后勤等管理。用人之長，補齊醫院管理所需的能力維度。這是歐美醫院領路人架構設計的通行做法。由于眼科行業的特殊特點，需要把無需求轉變為有需求，把低需求轉變為高需求，且要協調好對內、對外關系，做好慈善事業和市場開發，這類工作最好由職業經理人來完成。因而，眼科醫院最合適的管理架構便是CEO和院長雙軌制，個別素質較全面、精力充沛的人選可兼任。

2．1．3“雙軌制”領路人的工作方法分析民營眼科醫院“雙軌”制的領路人模式，他們之間不是兩道平行線，而是兩道相互交叉的正余弦線。交叉既是配合又是分歧。在實際經營管理過程中，常常會遇到是服從于醫療，還是服從于市場；是眼前利益重要還是長遠利益重要；哪些問題是必須服從于院長，哪些問題又必須配合職業經理人等糾結和矛盾。其實，作為醫院毫無疑問是社會效益第一。醫院是治病救人的場所，沒有懸壺濟世的情懷肯定長久不了，但民營醫院是投資人投入的，沒有利潤也長久不了。因而，“雙軌領導”對醫院定位和發展模式等戰略問題要高度一致。把醫院質量管理作為醫院各項管理工作的核心內容［7］，著眼醫院的發展階段和現實問題，加強溝通協調，相互換位思考和協同配合作戰。以過硬的醫療質量促進市場的宣傳推廣，以市場的營銷手段促醫院良好聲譽的傳播，最終形成良性循環。如果院長和職業經理人之間沒有達成共識、溝通交流、協作配合，各自向不同的方向用力或者一方使力，其結果必然與既定目標背道而馳，醫院經營成效便無從談起。

2．2強化醫療質量的管理

沒有質量就談不上生存和發展。醫療質量是所有醫療服務機構的生命線，是醫院為病人提供的核心價值所在，是民營醫院生存發展之本［8］。眼科醫院更是如此。

2．2．1重視眼科醫療質量管理的特殊性眼睛是人類生活中的重要角色決定了眼科類疾病的“差錯”率要低于其它類疾病，期望值要高于其它類疾病。除了喪失生命沒有比喪失視力更恐懼的事件［9］。必須萬無一失，否則一失萬無，對患者本人、家庭和社會帶來極大的經濟負擔和不安全因素，對民營眼科醫院的聲譽也造成巨大的傷害，甚至關乎到醫院的生死存亡。因而，民營眼科醫院管理者要形成統一認識，要把醫療質量作為基礎工程來抓，沒有這個基礎，其它一切都是枉然和空中樓閣。

2．2．2堅持核心醫療規章制度的落實民營眼科醫院多數是二級專科醫院，對比綜合醫院，醫院管理的難度相對簡單，但簡單的事也不能“簡單”地做。民營眼科醫院要“以患者為中心”，把眼科疾病作為單病種，分析和提取該單病種多維、客觀的屬性特征，以滿足該單病種所服務的患者需求［10］，精準地服務好患者。以“零缺陷”為目標，不斷提高診斷治療質量，提升病人滿意度，增加醫療效率。尤其要做好“對標”工作，如18項核心醫療制度的嚴格執行，條件允許時要按照相關醫院服務等級標準體系，如醫院等級評審標準、“JCI”等規范醫院的醫療服務流程和標準，并以此為“綱”把各項工作統領起來，確保在“合規”的圈子里開展好各項醫療活動。

2．2．3具備“大質量觀”的管理觀念抓醫療質量管理不僅要把目光盯在院內這個小“圈子”，還要把眼光放在“院外”。橫向借鑒吸收同行的先進管理經驗，縱向把單一的診治質量向預防、康復質量等發展，從關注院內的醫療救治拓展到院前、院后的醫療指導和服務。把提升醫療質量的工作重心從醫務人員轉移到醫院全體人員身上，上至院長、主任等管理層，中間的醫務人員，下到聘用的保安、保潔等非醫療服務人員，都要有歸屬本職業的質量理念和服務態度，從細節著手，以微笑起步，用服務支撐、憑質量取勝，形成“大醫療質量觀”。醫療質量的評價不能僅依據純粹的醫療指標，還應該有經濟指標、效益指標、人文指標等。善于運用現代科學技術成果，如信息網絡、人工智能、可穿戴技術、云計算、大數據等，為醫療質量管理提供決策和支持系統。

2．3善于打造自己的特色優勢

任何一家醫療機構生存的基礎是核心競爭力，這是區別于競爭對手的綜合能力的總和。醫院核心競爭力是由人力資源、技術體系、管理體系、信息系統、應變能力、組織協調能力和價值體系等組成［11］。民營眼科醫院與公立醫院眼科或眼科醫院相比，其核心競爭力的優勢不在提供服務的人力資源，其它諸如管理體系、信息系統、應變能力、組織協調能力等也不具備明顯優勢，唯一的競爭優勢在于技術體系和價值體系。醫院的技術體系通常由技術特色、規范和設施裝備組成。由于公立醫院是國家醫療體系的重要一環，其技術體系的更新換代常常受到政策、經濟等因素制約，沒有民營醫院的“市場”方式靈活。因而，民營眼科醫院要保持自己在醫療設備的領先性和同步性，通過技術設備的更新換代帶動醫療技術的提升。同時，不要僅僅停留在技術設備形成的“硬實力”上，還要關注信息網絡技術對技術設備的“倍增力”，使技術設備的效能最大化。除了關注技術設備這個物質基礎外，更要把精力放在為患者提供的服務價值體驗上。醫院提供的優質服務，不僅包括優質的醫療技術，還要包括優質的人文關懷水平，為病人創造一個溫馨舒適環境，這也是醫院提高核心競爭力的關鍵［12］。從個人形象、服務態度、就醫流程等“軟實力”上尋求與技術設備“硬實力”的“結合力”。如提升醫院的硬件環境，改進醫院的服務流程，以及廣泛采取信息化手段提升醫療服務的效率等措施。

2．4制定合理的分配機制

2009年，我國鼓勵社會資本進入醫療領域以來，民營醫院迎來了發展的春天，其數量出現雨后春筍般的井噴。截止2018年3月底，公立醫院12235個，民營醫院19139個，民營醫院數量上已經超過公立醫院，但從診療的數量和醫療收入來看，民營醫院占比均較低。分析民營醫院占比低的主要原因是人才，與人才相關的則是背后的文化。分析協和、湘雅、華西等知名醫院的人才成長之道，最重要的是形成了醫院獨有的文化。這些文化中有醫院的文化設施、工作環境、技術設備等摸得著、看得見的“顯性”文化，也有醫院領導、員工行為、文化儀式等“隱性”文化，還有規章制度、組織機構等制度文化，更有醫院價值觀、醫院哲學、道德、風尚等精神文化。對于民營眼科醫院來說，形成這些文化的核心是分配機制或者分配文化。“引人、育人、留人”是民營醫院經營成敗的關鍵。民營眼科醫院吸引人不難，可以用“愿景”、分紅、高薪、股權、期權等吸引，但最難是培育人和留住人。很多民營醫院的專業人才就是因為不滿意分配才離開的。醫生對收入及收入公平的滿意程度直接影響著其工作態度［13］。這種分配不是簡單的績效分配，不是單一的工資、福利分配，而是包括股權、期權、發言權、主導權等權利分配，以及發展平臺、學習交流、成長進步、社會資源等機會分配。不是標準化的分配方案，是一種著眼個人需要的“定制分配”和“按需分配”。民營醫療機構人員通常由三部分組成，一部分是公立醫院退休的高職人員；另一部分是剛畢業不久的初職醫生；還有一部分是數量較少的中青年骨干。不同的年齡結構人群對分配的期望“物”是不同的。退休醫生以物質分配為主，年輕醫生更期望于成長資源的分配，如培訓、學習、交流等機會。中青年骨干人才期望是“成果”分配，如利潤、股權、醫院社會資源等。因而，在分配時要區別對待，不搞一刀切和簡單粗暴的金錢分配，要突出20％的骨干人群，如吸收各科室主任或者骨干、優秀員工進行適當的股權激勵，吸引為醫院合伙人，分配投資份額，制定投資回報率，結成利益共同體［14］。按照組織行為學的有關理論，好的分配機制就能讓人產生歸屬感和成就感，形成正向的激勵作用，激發內在的“共鳴”行為，制度文化和精神文化就能接到地氣，醫院文化建設就不再是掛在墻上、說在口中的“空頭”文化，醫院發展才有源源不斷的血液。

3結論

民營眼科醫院作為民營醫院和專科醫院的綜合體，其經營管理的核心策略是聚集式的差異化管理。聚集眼科醫院經營管理的特點，深入分析目標人群的需求，主動尋求與公立醫院和慈善機構的合作，從頂層架構設計、醫療質量、服務流程、分配文化等把眼科救治質量和服務極致化，塑造自己的專科特色。

作者：李洪軍；樊映川；萬偉