連鎖藥店人力資源范文

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在這些春風的吹拂下，醫藥連鎖企業蓬勃發展起來。眾多醫藥大企業和上市公司，如上海醫藥、復星實業、海王生物紛紛跑馬圈地，通過兼并收購等手段，強占中心城市和農村市場網絡，從而擴大經營規模，提高自身競爭力。

連鎖藥店通過并購方式進行擴張，由于具有獨特的優勢，因而是眾多企業經常采用的一種擴張戰略。國外大連鎖藥店的成長歷史也表明；它們基本上都是通過并購手段而成長起來的。當今目前中國已有部分連鎖藥店成功通過并購手段，實現了企業低成本擴張。但也有更多連鎖藥店并購擴張是失敗的，特別是在并購整合方面很不成功，并購后收益反而下降，從而給并購方造成了巨大的經濟損失。特別是在人力資源整合方面尤其不成功。人才是連鎖藥店最重要的資源之一，尤其是高層管理人才、技術人員（如執業藥師、藥師）、熟練工人（如中藥技工等）。連鎖藥店并購后如何進行人力資源的整合，是決定并購成敗的關鍵因素之一。連鎖藥店要做好人力資源整合應從以下幾方面入手：

一、注意并購引發的人的變化

并購影響并購雙方公司的每一個人，當并購的消息傳播開時，公司里的人們會感到不安，工作的氣氛也隨之發生了變化，這是意料之中的現象。一般來講人們通常擔心并購后自己的職位是否會變化，收入是否會受到影響，工作的新環境是否能適應，并購后是否會有大規模的裁員精簡等等。正是這種焦慮和不安使員工不自覺地產生了抵制情緒，并且常常對整個并購計劃產生較大的影響，這種情況在被并購藥店中表現尤為強烈，這種狀況將一直持續到并購之后。

不要輕視員工的這種心理變化，當員工自我保護的意識成為首要顧慮時，藥店內部信任度會下降，狹隘觀念得到抬頭，團隊之間的合作與支持行為弱化，甚至產生爭權奪利、擾亂工作、使公司利益受損的局面。因此，管理層應積極采取措施，盡可能與員工交流，讓員工參與管理，關心員工，幫助他們消除緊張情緒。

連鎖藥店并購整合容易導致的一個結果是員工忠誠的喪失，究其原因，是藥店首先放棄了對員工的承諾，才導致了員工忠誠的喪失。必須承認，人才的忠誠已經是過眼煙云，忠誠已不像以前那么可靠，連鎖藥店只能靠不斷發展的機會來吸引人才留下來盡職盡責。然而在大多數并購中，有很多人受到了傷害。因此，可以說成功的并購基于自始至終對員工的真誠和重視。

二、綜合評估被并購藥店的人才

連鎖藥店并購之后進行人事整合之前的一項關鍵性工作是對被并購公司的人才進行評估，因為如果不了解被收購公司中人才的能力和潛力，不了解這些人才面對并購將采取什么樣的對策，就很難在并購后的人事調整中作出科學的決策。

對被并購藥店的重要人員進行系統性評估是十分復雜的，它應當包含多方面的信息，如工作業績、上級主管的意見、外部評價等。信息是否準確和全面是影響評估的關鍵。評估的方法有很多，但不管采取何種方式進行，評估的主要內容應包括以下要點：

他的主要特長、弱點或缺點

促使他有效工作的動力是什么

實現工作目標方面的歷史記錄

主要工作成果和奉獻

過去工作中的主要過失和問題

他的管理風格及他的個性與特點

可否調任其他工作崗位或承擔其他管理職責

如何最大限度地調動他的工作積極性

從長期看他的潛在力量

他的進一步發展所需要的條件

實現上述內容的評價后，便可以對被評估的人才有一個較清晰的認知。然而，只了解這些是不夠的，還應該更加深入地了解該員工對并購可能作出的反應，這主要涉及以下內容：

對企業被并購有何反應

并購將使他得到什么，失去什么

他留在公司的可能性

是什么原因可能導致他辭職

如果他辭職，將對企業帶來什么后果

他辭職后，誰應當或可以接替他

他能否很好地適應并購公司的管理哲學和經營方式

他在企業內的主要支持者或對手是誰

公司管理者對他存有的疑問和顧慮

將多方面的評估結果匯集在一起，經過綜合的分析和比較，就可以對以下問題有了準確而有用的答案：誰應該離開？誰將留下來？如何更好地管理和激勵留下來的人才，讓他們為新的組織效力？

三、挽留人才以保護對并購的投資

在并購整合期間，很多人常常選擇離開企業或“放棄對企業的責任”，這并不奇怪。當人們面臨著環境的重大變化時，首先考慮的是自己在今后的新格局中將會怎樣。而越是在這種時刻，其他藥店會紛紛乘機前來挑選他們所需要的人才。特別是受市場歡迎的管理人才和有執業資格證書的技術人才。這些人才的流失是不可挽回的損失，而且那些留下來的人們也可能由于混亂局面也不再全力為企業工作，甚至抵制企業的并購整合。

所以，留住寶貴的人才，并使之充滿生機和活力，是并購整合中的一項主要任務。這需要管理者迅速制定并實施一系列周密的、系統的計劃，這一計劃大致有三個特別重要的內容：首先，必須確定需要挽留的重要人才或團隊；其次必須了解他們的主要行為動機；最后，針對他們的行為動機，制定挽留工作的方案和激勵措施，并加以實施。

四、重新組建并購藥店的人員隊伍

在充分溝通了解并購藥店的人事狀況后，便可著手整合并購藥店的隊伍，以提高藥店的經營效率。隊伍重建是連鎖藥店并購后整合的重要內容，關系到企業其他資源要素能否有效地融合，是企業各種能力得以增長并充分釋放，提高經營效益的保障。這里一個重要的原則是要任人唯賢，這樣既能充分發揮員工的才能和創造力，發揮優秀人才的能量和作用，又能增強員工的競爭意識和緊迫感，進而發揮出員工隊伍的潛力，實現并購雙方技術、管理人員的優化組合，提高隊伍的整體素質。

隊伍重建的首要任務是確定高層管理人員。一般情況下，藥店并購后目標藥店的原高層管理者將繼續留在他們的崗位上，他們通常是公司中的優秀人才，熟悉公司情況，留任后有助于目標藥店的平穩發展。但是，目標藥店的高層管理人員是最有可能發生離職的一個層面，他們離職的原因很多，可能是由于反對并購、或者不喜歡新企業的發展方向，也可能是對新企業的管理模式不適應，甚至是自尊心等方面的原因。在這種情況下，并購方必須選派專業管理才能，精明強干的得力人才擔當重任。選派的人才一般情況下是從本企業中委派，也可以到外部招聘。目標藥店的高級管理層將影響并購整合的每個方面，是決定并購能否成功的關鍵。

隊伍重建必須堅持科學、有效、迅速的原則，它的主要內容包括人員的調整、解雇和新聘。連鎖藥店并購整合中必然規律面臨著組織結構的調整，部門的合并、新增、取消等變化；要求企業中人員進行相應的調整，如工作部門的變化、工作職能的變化，提升和降級使用等。裁員是并購整合的一種普遍現象。除了由于組織結構的變化產生人員重疊，反對和蓄意阻撓并購和拒不履行職責需要被解雇外，大量的裁員來自企業對冗員的精簡。我國藥店由于受長期計劃經濟的影響，企業冗員現象尤其突出。當實行并購后，并購者往往能發現企業中冗員的存在，并確定企業何處需要精簡。當然，在并購整合中，企業也將面臨著人才的短缺，這時候通過自身培養往往是來不及的，因此，也必須從外部招聘來補充人才的短缺。

五、強化后續管理

人事整合的完成并不意味著并購后對人的管理大功告成。決定連鎖藥店并購后發展的特別因素是其擁有的特殊能力，連鎖藥店通過并購整合可能擁有了具有各種成長潛力特征的能力，以利于連鎖藥店實現擴張，但是，連鎖藥店要想維持其競爭優勢，就必須強化并提高這種能力。因此，只有不斷加強對員工隊伍的管理，提高整體素質和凝聚力，才能取得預期的并購人力資源的管理是一項復雜的系統工程。連鎖藥店并購后，要注意對員工隊伍的培訓，以適應新的工作環境，要特別重視建立和完善對企業員工的激勵機制，鼓勵員工積極性，激發員工為新的企業做出貢獻。

改革開放前，我國一直實行醫藥合業的醫藥商品流通模式，95%以上的藥品通過醫院流到患者手中,因此，零售藥店社會需求不大。改革開放以后到90年代初，流動人口的增加促進了零售藥店的發展，此時零售藥店的銷售額在全國統計中有了一定的增長，上升到15%左右，當時連鎖還沒有普遍開始。90年代中后期，隨著改革開放的深入，連鎖藥店應運而生了，特別是到1998年底，國務院頒布了44號文件，就是《關于建立城鎮職工基本醫療保險制度的通知》，決定要搞定點藥店、定點醫療機構，進行醫療制度改革，允許患者持方外購；1999年下半年，國家經貿委又發出《關于深化醫藥流通體制改革的指導意見》，倡導零售企業實行連鎖經營制。同時我國五項醫療改革政策即醫療體制改革、醫藥分業經營、藥品分類管理、流通體制改革、藥價改革進行了具體的實施和深化，這些都為連鎖藥店的發展提供了良好的契機。