家電連鎖企業盈利策略探討范文

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《貴州商業高等專科學校學報》2014年第四期

一、我國家電連鎖企業經營的三大瓶頸分析

(一)與家電制造商關系趨緊，導致上游贏利能力下降幾年前的“格力與國美事件”在當時引起了商業界人士的注意，雖然由于各自利益關系所造成的矛盾沖突在各行業的供應商與零售商之間經常出現，但這次事件卻產生了巨大的影響。因此有人說“格力事件”是家電行業制造商與零售巨頭正面博弈的爆發點。［4］那么到底什么原因使兩者的關系越來越緊張呢?主要原因可歸納為如下三個方面:1．“吃”制造商———盈利的主要源泉。“進場費”就是近年來家電連鎖與制造商之間關系惡化和越來越多的制造商在渠道選擇上另起爐灶的根本原因。正是國美、蘇寧的“倒逼式”盈利模式“培育”起自己的競爭對手，見圖1，清晰反映了2012－2013年廣州國美其他業務收入變動比率。2．推遲付款———占用制造商的資金。通過占用制造商的資金實現“變相融資”成為經銷商彌補資金缺口的主要辦法。各制造商盡管不情愿，但又實屬無奈，只好眼睜睜地看著別人拿著自己的錢來壯大實力，這種惡性循環在目前家電零售業高度集中、高速擴張的背景下越演越烈，惡化整條供應鏈。3．降低售價———透明市場價格。國美、蘇寧等經常會以低于進貨價來促銷商品，他們可以憑借巨大的銷售份額從廠家獲取返利，彌補進銷價差額成本，基本沒有什么損失。相比較而言，各家電制造商同樣會運用價格戰來占領市場，但是他們絕對不愿意最終的市場價格由零售商來定。因為一旦市場價格透明，就會造成渠道集中化，大型連鎖巨頭優勢越來越大，而其他一些地區商則越無利可圖，最終廠家只能依靠家電連鎖商強大的渠道網絡來銷售自己的產品。格力與國美矛盾的導火線正是如此。

(二)家電連鎖商加速擴張———單店利潤普遍下降事實上，在“倒逼式”的盈利模式下，規模擴張成為家電經銷商惟一的競爭手段。家電經銷商掌控“說話權”的重要砝碼之一就是依靠店面擴張搶占市場。但是，擴張競賽已產生一些非理性的店面布局，如店面已經過剩，但開店的步伐仍未停止;攀比建設不計營收比例的超大旗艦店、形象店等等。各地區店挨店的“貼身肉搏”屢見不鮮。因為扎堆開店現象嚴重，造成了各個賣場人流量減少，單店利潤下降。相鄰的商場，只能用價格杠桿調節顧客的去留，這樣也造成資源的過度浪費。［5］

(三)終端銷售弊端凸現———消費者忠誠度匱乏在與制造商關系逐漸惡化的同時，家電連鎖企業不得不面對另一個問題。雖然國美、蘇寧等家電連鎖已經成為消費者購買電子產品的首選賣場，但是要做好終端銷售，還需要完善很多地方。調查發現，消費者對家電連鎖企業的忠誠度普遍較低，只有不到30%的顧客會固定去某品牌家電連鎖店購買家電。另外，消費者注重的是價格和服務這兩方面。換句話說，有超過70%的市民認為只要哪家企業的價格比較低，哪家的服務比較好，就到那購買商品。

二、我國家電連鎖經營競爭策略及盈利模式趨向

(一)促成與供應商的良性博弈隨著法律和法規的逐步完善，以及與供應商沖突緩和，家電連鎖企業將轉向與供應商的良性博弈。在處理與供應商之間關系問題時，家電連鎖企業應借鑒國外發展成熟的大型零售連鎖企業的經驗，在保持渠道掌控能力，高議價能力的同時，適當減少過度的渠道收費，通過和供應商建立長期合作關系(如沃爾瑪和P＆G之間長期互利合作)以及整合雙方資源，逐步優化供應商之間的信息、物流配送系統，減少相關方面成本，緩和與供應商緊張關系，實現少收渠道費的同時，上游的利潤不降，實現與供應商良性博弈，以更為健康，更為優化的競爭策略保持通道上游可觀的盈利。

(二)塑造銷售終端盈利新利器對終端賣場的優化，利用家電連鎖企業的渠道價值這一核心競爭力，在銷售終端塑造新的利潤增長點，這成為新時期家電連鎖企業所要完成的重要任務。企業的一切獲利源于消費者，如何很好地把握并滿足家電消費者的需求，是接下來家電連鎖企業塑造終端利潤增長點要解決的首要問題。［7］通過對廣州家電連鎖賣場的消費者調查以及實地考察，同時為了接下從供應商轉嫁的獲利“大頭”重任，家電連鎖企業應在其銷售終端從以下幾個方面塑造新的競爭優勢:1．更廣的領域擴展終端渠道。不僅不斷增加終端賣場數量，并且可以利用網上商城購物、實施跨行業聯合戰略等方式，從更廣的領域，更多方式擴展終端銷售渠道，增大覆蓋面積，吸納更多消費者。2．建立長期客戶關系。在與供應商建立長期客戶關系的同時，家電連鎖企業應更為注重與客戶建立長期的合作關系，圈住顧客，力求以互信互利的長期客戶關系留住更多的顧客，提升企業在終端的長期獲利能力。3．實施自身差異化策略。不僅利用個性化賣場和服務體驗，優化服務設施以及相關配套等措施實現差異化，并且自有品牌等既能拉大供銷差價又能建立顧客忠誠度的策略，滿足新時期家電消費者對商品的個性化需要以及對購物體驗的訴求，提高顧客的忠誠度。

(三)盈利模式的新趨向———重心下沉，勢在必行家電連鎖企業盈利通道上游，即供應商一端，利潤在各方制約下呈剛性縮水的趨勢;而企業本身以及零售的終端，現階段盈利能力仍較弱，盈利現狀不容樂觀，但改進潛力巨大。家電連鎖企業有必要遏制“倒逼式”的盈利，將盈利重心從吃供應商的“吃大頭”，逐步轉至向終端消費者和企業自身身上要利潤，它與吃供應商的盈利模式同一目標:為在滿足消費者需求的同時獲取更多利潤，但相比起來，這是一種更為健康的盈利模式。［8］并且現時的中國家電連鎖企業已經初步掌控在一級市場的家電零售終端，終端家電連鎖大賣場趨勢已難以逆轉，企業盈利重心的下沉具備比較充分的可行性，家電連鎖企業盈利重心的下沉，勢在必行。此外，家電業推出的線上線下同價政策，同價政策帶來線下毛利率水平一定程度的下降，采取這樣的策略，短期內會影響公司的業績，但與其維持在舊的商業模式下的不可持續的盈利，不如盡快打破價格壁壘，積極推進O2O融合，建立新的盈利模式。［9］如蘇寧電器下一步將會花更大力氣加快商品研究能力的提升、供應鏈管理能力的提升來帶動采購能力、差異化產品、自主產品經營能力的提升，通過供應鏈效率提升來增加盈利。另一方面，將進一步通過數據營銷、智能導購加大消費者對附加值較高的產品和服務的購買，如關聯商品、周邊產品、延保、內容等方面的銷售占比提升。

三、小結

在法律法規日漸完善的競爭環境下，廣州家電連鎖企業和上游供應商之間的“相融共生”和“緊密協作”將是未來主流的發展道路。這種共贏的發展思路以為共同實現供應鏈的終端—消費者的需求和滿意為目的，從而營造出“三方共贏”的局面。一方面，這對零售商在開拓疆土的擴張過程中更好的配置企業資源，控制好采購、銷售、人力資源等方面的經營成本，在有效地平衡渠道價值和資金鏈的健康周轉等方面起到積極的作用。另一方面，擴張過后的精耕細作、服務顧客，得到制造商的鼎力配合和顧客的信賴和忠誠，也將是促使企業發展的動力和源泉。［10］總之，只有“共贏”才能“共存”，家電連鎖只有兼顧到各方利益，才能突破自身發展過程中的瓶頸和困難，在良性的長遠的發展道路中實現真正的勝利。

作者：曹忠輝單位：廣東培正學院管理學院